Interim Menedzsment

Az ügyfelek java része nem csak a szakmai kvalitásaid alapján választ. A választás bizalom alapú és mint ilyen, komoly elvárásokat támaszt. Nem csak azt várja el az ügyfél amit mondunk vagy szerződésbe írunk, de elvárja mindazt, amit általánosságban elvárhatónak gondol. Sőt, sokszor minden olyat elvár ami kimondatlan gondolat.

Egyszerű példa:

Ordító ügyfél a telefonban, hogy valahol rossz adat szerepel.
Valóban, tény hogy a nevezett adat hibás. Az első, az azonnali javítás. A szolgáltató dolga a SZOLGÁLAT és nem a felelősség hárítás vagy a hibák megbízó orra alá való dörgölése. Fontos viszont az esetek dokumentálása, annak érdekében hogy a jövőben a hasonló esetek elkerülhetőek legyenek. Csak ezt követi, hogy vajon kinek a feladata ellenőrizni, hogy az adott adat változott-e vagy sem, illetve hogy az ügyfél milyen adatot szeretett volna közölni.

BIZTOS AZ ÜGYFÉL HÜLYE?

Az ilyen történetekből születik a "hülye ügyfél" megállapítás pedig ez messze nem hülyeség vagy értelmi probléma. Egyszerűen ÉRZELMI reakció. Kétségbeesés, csalódottság. Az első és legfontosabb, az ügyfél MEGNYUGTATÁSA, bizalmának visszaszerzése, a probléma elhárítása. Minden más csak ezek után. Egy hiba elkövetéséhez két ember kell. Az egyik elköveti, a másik hagyja.

PÉNZEM LEGYEN VAGY IGAZAM?

Csodálkozunk, hogy ott az a sok kutyaütő szolgáltató akikről olyan sok rosszat hallani. Rosszabb minőségben dolgoznak, lassabbak, mégis van ügyfelük. Egy dolgot viszont remekül tudnak. Bizalmat építeni és ügyfelet megtartani! Emberek vagyunk mi mind. Egy üzlet pedig ember és ember között köttetik első sorban, ritka az amikor cég és cég köt szerződést. Ha sikerül bizalmat építeni, akkor megjön az elismerés is. A profik képesek félretenni a büszkeségüket úgy, hogy végig az ügyfelet szolgálják. Elvégre a jól elvégzett munka legalább olyan jó referencia, mint egy ügyfél által mondott dicsérő szó.

DISZKRÉCIÓ ÉS DIPLOMÁCIA

Az ügynökségek és szolgáltató cégek külön jók abban, hogy bizonyos kényes kérdéseket még véletlenül sem említenek. Saját szótárral dolgoznak, nem használják azokat a szavakat, mint: nem, soha, hiba, probléma, válság... A struccpolitika és a tiltott szavak használata más. Vagányság, karakánság, "az IGAZSÁG" hangoztatása helyett a legfontosabb a mindenkori LEGGYORSABB megoldás.

Reméljük, mindenki ismeri már az interim projektek típusait, ahol is minden alkalommal egy felsővezetői erőforrás hiány pótlásáról beszélünk. Legyen az tudás, tapasztalat, vagy erőforrás pótlása. A legegyszerűbb eset, amikor egy működő strukturált rendszerből egy rövid időre kiesik egy vezető és „csupán” a szervezeti egység működtetése a feladat, ez a gap management. Természetesen a valóság nem ilyen steril, és ráadásul mozgásban is van: bár a projekt gap - nek indul, de az indulást követően akár napokon belül lehet reorganizáció, rendszerépítés, felvásárlás, összeolvadás a fókuszban. Fejős Péter HH interim menedzser gyakorlatában már sokféle feladat előfordult, ez alkalommal Sólyomi Dáviddal egy klasszikus projekt menedzsment feladatról beszélgettek.

Egy autóipari beszállítótól érkezett a megbízás, hogy projekt menedzsert keresnek. Gyárátalakítás és több külföldi üzem integrálása volt az eredeti feladat, ami gépek áttelepítését és új gépek felállítását foglalta magában.

Miért mondja, hogy „az eredeti feladat”? Másképp alakultak a dolgok?

Igen, ebben az esetben is kijött, hogy ha a pókháló egy szálát meghúzzuk, jön vele a többi is. Konkrétan LEAN-esítés, hatékonyságnövelés, optimalizálás és a termelési veszteségek integráció során történő minimalizálása merültek fel igényként.

Hamarosan kezdődik a felvételi a következő féléves képzésre. A szűrőn megfelelt „szerencsés” kiválasztottak lehetőséget kapnak, hogy a hollandiai Nyenrode Business Universitejt közreműködésével zajló képzésen „megmerítkezzenek” az interim szakma forrásában. Igen, a forrásában, ugyanis az interim képzés bölcsője Nyenrode, és a bölcsőt ringató kéz pedig Jacques Reijniers professzoré, aki – immár hagyományosan – személyesen oktatja az interimek következő évfolyamát. Hasonlóan hagyományosan, ő adja majd át a képzés végén, az azt sikerrel abszolváló hallgatók számára a diplomát Hollandiában. Fejős Péterrel, az Interim Manager Academy, alumni klubjának elnökével beszélgetett Sólyomi Dávid.

Korábban említette, hogy interim pályafutása elején jelentős vezetői tapasztalattal rendelkezett ugyan, „szakirányú” interim képzést azonban nem végzett. Mi miatt döntött úgy később, hogy részt vesz a holland – magyar képzésen?

Az igazat megvallva, amikor valaki elkezd interimként dolgozni, még maga sem sejti, hogy mivel is áll szemben. Teljesen más ez a pálya, mint az alkalmazotti lét, ennek megfelelően rengeteg buktató van, ezért is érdemes célirányosan felvérteződni információkkal, ismeretekkel. Nekem ezt a pluszt az Interim Menedzser Akadémia adta meg. Mondhatjuk persze, hogy a szolgáltató, esetemben a Hammel & Hochreiter Interim Management Partnership is tud segítséget nyújtani, ők azonban nincsenek minden pillanatban mellettem a terepen. Száz szónak is egy a vége: az interim menedzsernek a szakmai tudás mellé szüksége van az interim tudásra is, amit meg lehet ugyan szerezni számos év tapasztalattal, ám ez a folyamat jelentősen felgyorsítható a célirányos képzéssel. Emiatt döntöttem a részvétel mellett.

Mit adhat egy tapasztalt vezetőnek a képzés? Önnek mit adott?

Sokan nem pontosan tudják mi is az interim menedzsment. Módszer, eszköz, életmód, netán vallás? Sorozatunkban bemutatjuk Fejős Pétert, aki interim menedzserré vált, kiderül, hogy tervezte-e vagy sem. Péter, a Nyenrode Business University, NL, és az Interim Manager Academy, HU végzős hallgatója, az Alumni Club elnöke és Hammel & Hochreiter interim menedzser. Sorozatunk második írását olvashatják.

TAPASZTALT INTERIM MENEDZSERKÉNT MIBEN LÁTJA A SZOLGÁLTATÓVAL VALÓ EGYÜTTMŰKÖDÉS ELŐNYÉT?

Amikor kikerül valaki az alkalmazotti státuszból, hirtelen azt veszi észre, hogy eltűnt mögüle a megszokott rendszer. Két lehetőség kínálkozik ebben a helyzetben: létrehozunk magunknak egy szervezett környezetet, amiben tudunk működni, vagy találunk egy másik rendszert, amihez csatlakozhatunk. Utóbbi értelemszerűen egyszerűbb lehet, de önmagában nem ez nyom legtöbbet a latban.

A háromoldalú (szolgáltató – interim – megbízó) kapcsolatban a szolgáltató számos olyan feladatot vállal fel, melyek egyébként az interim napi rutinjához tartoznának, ha egyedül dolgozna. Ezek többségében back office és kapcsolattartás jellegű feladatok, melyek átadása segít az interimnek, hogy a projekt lényegére fókuszálhasson, miközben az említett – szintén fontos – területek is a legmagasabb szinten kerülnek ellátásra.

Mindemellett persze pozitívum, hogy ha szolgáltató áll mögöttem, akkor még az egyébként magányos interim munkában sem érzem azt, hogy teljesen egyedül vagyok. Szükség esetén segítséget kaphatok és a szolgáltatói háttér az esetleges plusz erőforrás bevonásában is hihetetlenül sokat tud segíteni.

A SZOLGÁLTATÓ A BRAND VAGY AZ INTERIM MENEDZSER?

Jogos a kérdés. Az interim piacon is megfelelően kell tudni prezentálni a terméket, amiben a szolgáltató rengeteget segít. Induljunk ki abból, hogy a Hammel & Hochreiter neve maga a hívószó, ő tud hatékonyan és eredményesen bevezetett terméket csinálni egy-egy interimből. Ehhez persze az is kell, hogy az interim jelöltek nagyon komoly szűrőn mennek át a HH-nál, ami egyszerre ad biztonságot az ügyfélnek és egyben már időben megmutatja, hogy valaki alkalmas-e erre a pályára vagy sem. Minden érintett így jár a legjobban, ráadásul a szolgáltató ezáltal pontosan és alaposan megismeri az interimeket, feltárja, hogy kinek milyen területen érdemes még fejlődnie és ehhez célzott segítséget is nyújt. Természetesen hosszabb távon, ami 2-3 évet jelent az interim menedzsernek is ismert, elismert neve lesz, ami mind a szolgáltató, mind az interim számára hasznos, mivel együttműködés esetén a két brand erősíti egymást.

MI A HELYZET A PROJEKTEK KÖZÖTTI IDŐBEN?

Gyakori, hogy a szolgáltató nélkül dolgozó, magánzó interimek nehezebben tudják hasznosan tölteni ezeket a fontos időszakokat. Sokan céltalanságba, motiválatlanságba süllyednek, nem tudnak önmagukhoz hasonló emberek társaságában lenni, pszichés és végső soron fizikai állapotuk is romlik. Ezzel szemben egy minőségi szolgáltató ezen periódusokban is segíti csapatának tagjait, többek között a már említett fejlődés területén.

A projektek közötti időben fontos a pihenés, a feltöltődés, a szakmai és marketing típusú rendezvények látogatása, projekt előkészítésekben és felmérésekben való részvétel a szolgáltatónál futó egyéb projektek kapcsán. A szolgáltató klub estek keretében platformot biztosít a kezdő és gyakorlott interimek számára, hogy találkozzanak egymással és tapasztalataikat megoszthassák. Ezen felül arra is van lehetőség, hogy futó projektekbe csatlakozzon be, pillanthasson be a szolgáltatóval együttműködő interim.

MINDEN SZOLGÁLTATÓNÁL ÍGY MŰKÖDIK EZ? MENNYIRE „SOKSZÍNŰ” A PIAC?

Nagyon heterogén az interim szegmens. Vannak szabadúszó interimek, akik közül sokan már attól interim menedzsernek tartják magukat, hogy éppen két alkalmazotti státusz között vannak, és az a legszomorúbb, hogy vannak is olyan szolgáltatók, akik vevők erre. Ők gond nélkül kiközvetítik ezeket az embereket projektekre, anélkül, hogy alaposan ismernék őket, hiszen úgy vannak vele, hogy ha nem válik be, mint egy fejvadász projekt esetén, akkor majd garanciában küldenek mást helyette az éppen aktuális választékból.

Mivel azt nézik, hogy a jelölt track record alapján alkalmas-e a feladatra, de azt nagyon kevesen vizsgálják, hogy „self employed”, azaz interim feladatra alkalmas-e, így sok a „mellényúlás”, ami kifejezetten hátrányos az interim piac fejlődése szempontjából.

A Hammel&Hochreiter -nél ezért magától értetődő, hogy az interimek alapos ismerete, jelöltek kiválasztása, képzése által minden feladathoz elsőre a legjobb embert rendelik hozzá, amivel minden érintett nyer.

Csalódást okozhat a jelöltnek, és az Ügyfélnek is, ha nincs tisztában a kezdő interim azzal, hogy ezt az utat átmenetileg, vagy tényleg egy életre választja! Természetesen ez nagyon nehéz, és nem elvárható, hogy bárki egyik napról a másikra döntsön egy ilyen komoly kérdésben. Épp ezért 3 lépésben kell eldönteni, ami tapasztalataink szerint 1-1,5 évet vesz igénybe:

interim szeretnék–e lenni?
egyedül szeretnék-e dolgozni?
szolgáltatóval és melyik szolgáltatóval szeretnék együttműködni?

Magyarországon a Hammel & Hochreiter a legnagyobb szolgáltató, mind a projektek számát, mind az árbevételt illetően, messze a legnagyobb know-how birtokosa. Egyedülálló holland – magyar képzést nyújt az általa alapított Interim Menedzser Akadémián keresztül, valamint jelentős magyar és nemzetközi (elsősorban holland és német) kapcsolati tőkét tud felmutatni.


Az interjút készítette:
Sólyomi Dávid
A Tanácsadó magazin

Sokan nem pontosan tudják mi is az interim menedzsment. Módszer, eszköz, életmód, netán vallás? Sorozatunkban bemutatjuk Fejős Pétert, aki interim menedzserré vált, kiderül, hogy tervezte-e vagy sem. Péter, a Nyenrode Business University, NL, és az Interim Manager Academy, HU végzős hallgatója, az Alumni Club elnöke és Hammel & Hochreiter interim menedzser.

Hogyan lett termelési vezetőből interim menedzser? 
Ha jól tudom, egyáltalán nem tervezte ezt.

Olyannyira nem, hogy csak a második interim projektem végére döntöttem el végérvényesen, hogy ez az én utam. Több mint 25 évet dolgoztam termelési vezetőként, műszaki igazgatóként, gyárigazgatóként és profitcentrum vezetőként. A váltásokhoz mindig az adta meg a lökést, hogy a szakmai kihívásokkal szerettem foglalkozni, míg a belső harcok és a politika távol álltak tőlem. Persze egy „dobozban ülve” nem tudtam elképzelni, hogy más megoldás is létezik, de végül éppen politikai okból váltam álláskeresővé, amikor egy ismerősön keresztül kapcsolatba kerültem Györgyivel.

Nem mondanám, hogy az első beszélgetéskor rávágtam volna, hogy interim szeretnék lenni, de abban maradtunk, hogy éppen adott egy projekt, amin kipróbálhatom magam.

Mik voltak az első benyomásai?

Megtapasztaltam, hogy 100%-ban felelek magamért, teljes szakmai és személyes felelősséget vállalok. Ezt pozitívan értékeltem, ugyanakkor először riasztó volt, hogy nincs „hátország”, csak magamra, a saját szakmai tapasztalatomra és tudásomra számíthatok a feladatok megoldásánál, a mögöttem álló interim szolgáltatónak ugyanis nem a szakmai segítségnyújtás a feladata. Örömmel láttam, hogy meg tudom mutatni a felkészültségemet, gyorsan elfogadnak és hitelessé tudok válni a megbízó számára.

Milyen volt interimként belecsöppenni a megbízó cég szervezetébe?

Bárhova bekerülök, először mindig „kóstolgatnak”, próbálják lemérni a szakmai tudásomat, hozzáállásomat és az emberi tulajdonságaimat. Fontosnak tartom, hogy a meggyőzéshez, a megbízó lenyűgözéséhez soha nem azt kell bizonyítanom, hogy én mennyire jó vagyok és miket tudok, hanem mindig a másik fél szemszögét előtérbe helyezve kell bemutatnom, hogy miben tudok a konkrét esetben segíteni. Nagyon meggyorsítja az elfogadást, ha a potenciális lehetőségek bemutatása mellett egy-két „alacsonyan lógó gyümölcs” azonosításán keresztül gyors eredményeket tudok felmutatni.

Miért éppen a második projekt után „véglegesítette” a döntését?

Az első után úgy éreztem, hogy egyszer jó volt, de ebből azért nem vonnék le hosszú távú következtetést. Szerencsém volt, mert a projekt lezárása után néhány héten belül érkezett a következő lehetőség, amit nem utasítottam vissza. Miután ekkor is jól éreztem magam és maga az interim konstrukció is tetszett, úgy láttam, ez lehet az utam. Az első megbízás indulásától a második lezárásáig nagyságrendileg egy év telt el, és „félidőben” elindult az Interim Menedzser Akadémia is, ahol már kifejezetten az interimségről tanulhattam. Azóta is nagyon tetszik, hogy folyamatosan új projektekkel, új területekkel találkozom, rengeteget tanulhatok és szélesedik a látóköröm. Össze sem hasonlítható ez az alkalmazott vezető léttel, de ezt persze „a dobozból” még én sem láttam.

A különféle rendezvények, képzések kapcsán rengetegszer találkozom a kérdéssel, miért és kiknek éri meg részt venni ezeken? Ilyenkor mindig érdemes megnézni, kitől is érkezik az adott felvetés, hiszen egy a karrierváltás gondolatával kacérkodó vezető, vagy épp kezdő interim esetében ez nem csupán helyénvaló, de maximálisan indokolt is.


Egy jó szakemberből, felsővezetőből nem válik automatikusan jó interim, a korábbi munkavégzési rutinhoz, sőt életmódhoz képest is olyan alapvető változást jelent ez a hivatás, amit korántsem képes mindenki felvállalni. Éppen emiatt roppant kockázatos döntés úgy fejest ugrani mindebbe, hogy nem vagyunk pontosan tisztában azzal, mire is vállalkoztunk. A legjobb információ az, ami első kézből származik, egy-egy rendezvénysorozat pedig kiváló lehetőséget kínál ahhoz, hogy a jelenleg is a szakmában dolgozóktól kérdezhessünk, informálódhassunk és az alapvetően szükséges tudás birtokában valóban felelős döntést hozhassunk.

Persze nem mindenki készül tudatosan erre a pályára, sokan szinte véletlenül, körülményeik hirtelen megváltozása révén találkoznak az első projekttel, aminek levezénylését – a szükséges kompetencia birtokában – siker kísérheti. Szerencsés kezdés, de csak akkor, ha az illető a helyén is tudja kezelni azt. Valójában éppen az intenzív, szakértelmet megkövetelő munka az, ami többnyire nem okoz gondot a kezdő interimnek sem, hiszen ebben jó, ebben van otthon. A kezdeti siker azonban csapda is egyben, akit ugyanis ez elvakít, az hajlamos az interim pálya egyik legfontosabb szakaszát, a két projekt közti időszakot elhanyagolni. Ennél nagyobb baklövést pedig el sem lehet követni.

Interimként az első dolog, amit el kell fogadni az, hogy termékként, szolgáltatásként kell tekintenünk önmagunkra. Márpedig egy termék attól lesz jó, ha folyamatosan fejlesztik, és megfelelő módon vezetik be a piacra. Ennél fogva hiba, ha a szükségszerűen bekövetkező szüneteket tisztán pihenőidőként fogjuk fel, kezdő és gyakorló interimnek a megérdemelt pihenés mellett elengedhetetlen a szakmai tudás fejlesztése, a folyamatos networking. A Hammel & Hochreiter szakmai támogatásával az Interim Manager Academy rendezvényeinek lényege éppen az, hogy a mindehhez szükséges ideális közeget megteremtsék, ezzel is elősegítve egy professzionális hazai interim közösség kiépülését.

Kristóf Györgyi

Minden évben meghirdeti a HVG a blogok versenyét. Az interim blog - Magyarország egyetlen kifejezetten interim menedzsmenttel foglelkozó blogja - ebben az évben is elindul a versenyen, a szakértői kategóriában. Maga a verseny 8 éves hagyományra tekint vissza, az interim blog viszont most második alkalommal készül a megmérettetésre. Kérjük szavazzon!




SZAVAZÁS

A szavazás augusztus 20-án reggel indul és szeptember 6-án éjfélig tart. Minden kategóriában - kivéve az Egyéb kategóriát - két (egy szakmai és egy közönségzsűri) nyertest hirdetnek a szervezők. Mindenki szavazhat minden kategóriában, viszont szavazni csak Facebook-belépéssel lehet.

A szavazás indulásakor fent lesz az összes induló blog. Ezek közül egyet, a legjobbnak véltet kell majd kiválasztani. Fontos, hogy kategóriánként csak egy szavazatot lehet leadni. Tehát a szavazás során összesen 9 alkalom van szavazatleadásra: mind a 9 kategóriában egy-egy blogra.

SZAVAZÁS MOBILRÓL

A legtöbb mobilról küldött szavazatot begyűjtő blog mobil különdíjban részesül. A mobil szavazás során az összes nevezett blogból egyre lehet szavazni, kategóriáktól függetlenül. Ez egy plusz lehetőség az abszolut kedvenc megjelölésére. A mobilról és a weboldalon keresztül történő szavazás egymástól független. Kérjük szavazzon mobilról és weboldalról is!

Forrás: http://goldenblog.hu/goldenblog/verseny_menete.aspx

Egy Interim manager számára órákban mérhető a rendelkezésre álló idő, mely alatt meg kell ismerni a céget. Legyen az akár interim HR manager, akár más interim manager. Át kell látni az üzletmenetet, a speciális iparági jellemzőket és végül, de nem utolsó sorban az emberi erőforrások helyzetét. Cikkem célja nem a már jól ismert, vagy akár az interneten is könnyen összeszedhető KPI (key performance indicator) tárgyalása. Szeretnék néhány szokatlan mutatószámot megemlíteni, melyek meglepőek és akár felszínesnek is tűnhetnek, de higgyék el nem csak egy interim manager számára érdemes rajtuk elgondolkozni.

"A temetők mind nélkülözhetetlen emberekkel vannak tele"

- Charles de Gaulle francia tábornok, államférfi, a Francia Köztársaság 18. elnöke

 

Azért ragadtam billentyűzetet, mert azt gondolom, jelen témáról nem lehet eleget szólni. Sem a feministák táborába nem tartozom, sem a modern cosmopolita felfogást nem osztom, miszerint mindenből nő és férfi egyformán vegye ki a részét a szakmai és a magánéletben. Igenis, érzékelem a különbséget a két nem között, ráadásul konzervatív, patriarhális családban nevelkedve a férfiak tisztelete munkában, családban talán esetemben kiemelt szerepet is kap, de…

A kb. 100 éve kivívott egyenjogúság ellenére, a statisztikák és a kutatások is azt mutatják, hogy mi, nők még mindig nem kaptuk meg a megfelelő helyet a munka világában. Nem azonos a javadalmazás ugyanazon munkakörben a két nem között, kinevezéskor több lehetőséget kaphat egy férfi és magasan több a férfi vezetők száma az üzleti életben és a közigazgatásban egyaránt.

Akár banki-finanszírozói, akár vállalatvezetői szemmel nézünk egy vállalati válsághelyzetre, az élet által kínált számtalan esettanulmány szereplőiként megélt tapasztalataink gyors, automatikus válaszokat keltenek életre bennünk. Az a tény azonban, hogy válsághelyzetben a szokásosnál is gyorsabban történnek a dolgok, nem ad felmentést a gondolkodás alól. Lamentálásra viharos tengeren nincs idő, de az automata pilótát muszáj kikapcsolnunk.
A vállalati krízishelyzetekben szerzett tapasztalataim engem az alábbi vezetői mítoszok megkérdőjelezéséhez vezetett:


Mítosz 1.: A problémák és azok kezelési módjai ugyanazok, csak kiélezettebb helyzetben gyorsabb döntésekre és nagyobb odafigyelésre, feszesebb operatív fegyelemre van szükség.
Válság két – a gyakorlatban legtöbbször kibogozhatatlanul összefüggő – ok miatt alakul ki: (i) változatlan külső feltételek mellett valamit rosszul csinálunk és/vagy (ii) változnak a külső feltételek. Értelemszerűen mindkét esetben változnunk kell, azok a vállalatvezetési megoldások, döntési algoritmusok, amelyekkel a válság előtti sikereinket elértük, nem fognak tovább jól szolgálni minket.
Két fontos következménye van a fenti megállapításnak. A válságkezelés mindig perspektívaváltást igényel és erre alig van esély új, külső szereplő belépése nélkül. Még fontosabb, hogy a válságkezelést vezénylő csapatot érett, válság-proof, extrém stressztűrő képességű emeberkből állítsuk össze. Olyanokból, akik megjárták már a maguk személyes és szakmai poklait.


Mítosz 2.: Válságban minden leegyszerűsödik
A dolgok válsághelyzetben leegyszerűsödni látszanak, pedig valójában sokkal bonyolultabbak lesznek. Igaz, az érdekviszonyok világosabban mutatkoznak meg a túlélésért folytatott küzdelemben, de ezek az érdekviszonyok hirtelen képesek újabb és újabb, s egyre bonyolultabb struktúrákba rendeződni. Az alkalamzottak például rettegni kezdenek a munkahelyük elvesztésétől. Egységesek az érdekeik és esetleg az is világos, hogy ha kooperálnak, akkor mindenki megtarthatja a munkahelyét. Lehet tehát az az illúzió, hogy a helyzet egyszerűbb, mint a válság előtt, a csapat közösen küzd a túlélésért, megértik, hogy az egyedi játszmák mindenkinek ártanak. Mégis, a kollektív cselekvés paradoxona alapján ilyenkor jellemzően egyéni és kiscsoportos (klikkes) játszmák tömege rendezi át a management, az alkalmazottak és vevőik, külső-belső ügyfeleik viszonyrendszerét.
Az a tapasztalatom, hogy ilyen helyzetben a döntéselőkészítés módja kell, hogy változzon. Nem az elemzést kell a változók és kapcsolataik számának radkális csökkentésével leegyszerűsíteni, hanem sokkal nagyobb teret kell hagyni az intuíciónak és a kísérletezésnek. Akármilyen vonzó megoldásnak tűnik a gordiuszi csomó átvágása, a legtöbbször érdemes a kibogozásnak nekiállni.


Mítosz 3. Nincs szükségünk elméletre, a gyakorlati, praktikus válaszok a fontosak.
Az elmélet és gyakorlat dichotomiája egy meglehetősen népszerű gondolat, de jó eséllyel nem jelent semmit. Az külön érdekes paradoxon, hogy a gyakorlatiasságot általában ugyanazok követelik, akik a leegyszerűsítést (lásd a kettes mítoszt.) Pedig ha az „elmélet” jelent valamit, hát azt jelenti: „a ’valóság’ egyszerűsített képe”. A modell.
A modell pedig fontos dolog. A modell, amely megérdemli ezt a nevet, a „valóság” értelmesen leegyszerűsített változata. Közhelyes hiba, amikor a magát gyakorlatiasnak tartó ember valami nagyon nyilvánvalóan buta, réges-rég újragondolt modell alapján hoz döntéseket.
Modellekre szükség van válságban is. A modellek, az ezekre épülő döntéselőkészítő elemzések prediktív ereje válsághelyzetben úgy csökken, ahogy a „valóság” komplexitása nő. Ráadásul lényegesen kevesebb idő jut döntéselőkészítésre.  A megoldás nem a modellek, az elemzés elvetése, hanem olyan emberek alkalmazása, akiknek a feje tele van egymással versengő modellekkel. Ha ehhez bátorság és stressztűrő képesség társul, akkor az ilyen ember intuíciói nagyobb eséllyel termelik ki a jó válaszokat, mint a „gyakorlatias” vezetőtársaké.  A ralliversenyző, aki nem csak jobb lábbal tud fékezni, hanem mondjuk még legalább kétféle módon (jobb sarkával vagy a bal lábával) nagyobb eséllyel találja meg a megoldást az életben maradásra egy váratlan válsághelyzetben. Egyszerűen szélesebb a modell-választéka. Amúgy reggel, a csúcsforgalomban araszolva tökéletesen feleslegesnek tűnik a tudása.


Mítosz 4. Rigorózus tervezés-célkijelölés-mérés a kulcsa a válságkezelésnek
A misszió-vízió-stratégia-budget-mérés-visszacsatolás klasszikus management mantra válsághelyzetben általában elveszíti varázserejét. Mindenekelőtt a mantra önmagában is ellentmondásos, van egy intuitív része (misszió-vízió-stratégia) és egy mélyen analitkus része (a pénzügyi tervezés és kontrolling). Egy misszió vagy egy stratégia lefordítása pénzügyi célokra nyugodt, tiszta, átlátható körülmények között is inkább művészet mintsem tudomány, válsághelyzetben az alapmodellek prediktív erejének csökkenése és a „felgyorsult idő” okán majdnem lehetetlen.
De van egy mélyebb oka is annak, hogy a pénzügyi tervezés és a kontrolling szerepe válsághelyzetben átalakul. Valójában két típusú célunk lehet. Az első típusú cél egy jól definiált változó (egy „SMART objective”), amit a klasszikus visszacsatolás logikája szerint használunk. Kitűzzük ezt a célt, megrajzoljuk az odavezető utat, elindulunk a cél felé, a mérési, ellenőrzési pontokon megfigyeljük, hogy mennyire és milyen irányban tértünk le az útról és ha letértünk, akkor igyekszünk visszatalálni az útra. (Például le akarunk fogyni tíz kilót, választunk egy eljárást, egy fogyókúrát, rendszeresen mérlegre állunk és a kijelölt „fogyókúrás pálya”, illetve a mért érték eltérése alapján lazítunk, vagy, jellemzően, szigorítunk a táplálkozásunkon. Aztán jól feladjuk az egészet, legtöbbször akkor, amikor az eltérés már lelombozóan nagy.)
A másik fajta cél nem egy célváltozó, hanem egy viselkedési mód melletti elkötelezettség. A fogyókúrás páldával: nem tudjuk, hogy mi az ideális testsúlyunk, de hisszük, hogy létezik valami olyasmi, amit „egészséges táplálkozásnak” hívnak. Értjük továbbá, hogy a mindenkori egészségi állapotunk, s így a testsúlyunk is a döntés előtti életünk minden egyes döntésének az összegzett eredménye. Elfogadjuk ezt az eredményt és „csak” annyit teszünk, hogy elkötelezzük magunkat egy másfajta működési mód mellett. Az lesz a „célunk”, hogy minden döntésnél a fejünkben lévő „egészséges táplálkozásnak” megfelelő és az adott helyzetben lehetséges legjobb döntést hozzuk.
Ennek a második fajta célnak (commitment objective) két fontos előnye bizonyosan van válsághelyzetben. Megnő a reakciósebességünk és a célértéktől való eltérés frusztrációja megszűnik és helyét átveszi a „mindent megtettem”, a „legjobb tudásom szerint csináltam” felszabadító érzése. Márpedig a döntéseink minősége egészen más állandó frusztrációban, mint az „I have done my best” lelkiállapotban.


Mítosz 5. „Trust is good, control is better”
A legnehezebben vitatható állítás. Válságban, a stakeholderek egyéni érdekei felerősödnek, a tulajdonosok pánikolnak, a bankárok és a beszállítók nem kevésbé, az alkalmazottak motivációi lejjebb csúsznak Maslow híres piramisán. Hirtelen majdnem mindenki majdnem mindenki más ellenségévé válik, de minimum minden viszonyrendszerben megkérdőjeleződik a szereplők üzleti tisztessége és elemi jószándéka. Nem ritkán szoros emberi kapcsolatok, akár évtizedes barátságok bomlanak fel.
Ebben a környezetben bizalomról prédikálni, az alkalmazottak, a szállítók, a bankok együttműködését kérni és különösen megbízni a vállalat munkatársaiban szinte lehetetlen.
Csakhogy pont ez a bizalomhiány a legjelentősebb „praktikus” akadálya a vállalati válságból való kilábalásnak.
Az ellentmondás feloldására kínálkozik néhány „praktikus” megoldás. A legfontosabb talán az, hogy a válságmanager értse meg mélyen, hogy nincs kontrollban, nem is lesz, függetlenül az erre irányuló erőfeszítései mértékétől. Még annyi eszköze sincs az ellenőrzésre, mint normál üzletmenet esetén. A válságban hirtelen és bonyolult módon rendeződnek újra és újra az érdekviszonyok, a hagyományos kontroll eszközök (pl. motivációs rendszerek) hatékonysága éppen akkor zuhan drasztikusan, amikor a vezető kontrolligénye megugrik. Egy viharba került hajón a kormányos eszközei a legénység kontrolljára a minimálisra csökkennek, ha másért nem, hát a kommunikáció nehézségei miatt. Ami marad, az a bizalom és a hit abban, hogy a hajón mindenki érti, hogy a nem kooperatív, nem önfeláldozó stratégiák vesztes stratégiák.
Mindazonáltal fontos kontroll feladatai vannak a válságkezelő csapatnak, de a válságmanager és az alkalmazottak közötti bizalom fontossága miatt célszerű, ha a kontrollfunkciót a válságmanager egy megbízottja, jellemzően egy pénzügyi vezető uralja. Az így létrejövő „good guy-bad guy” klasszikus felállás megakadályozhatja, hogy a válságmanager bizalmi tőkéje idő előtt erodálódjon.

A mítoszaink, az automatizmusaink rendszeres megkérdőjelezése fársztó foglalatosság, de válsághelyzetben lehetetlen sikereket elérnünk azzal, ha egy rendszernek ugyanazokat az inputokat adjuk, mint eddig és az eddigiektől eltérő outputban reménykedünk. A pszichológusok ezt – azt hiszem – hétköznapi őrületnek hívnák.

Intejjjiiim leszek Mama!

Hozzászólás Kristóf Györgyi „A pro aktivitás  : a titkos fegyver „  és a
„Hogyan születik az interim menedzser?” című cikkéhez (megjelent :HR portál 2012 04 02)
http://www.hrportal.hu/hr/hogyan-szuletik-a-proaktiv-interim-menedzser-20120402.html
(avagy: egy 55 éves  újszülött gondolattódulásai életmódválása kapcsán)

Elmúlt két év azóta, hogy a Hammel&Hochreiter (HH) International Consulting hoz csatlakoztam... Az a hír járta a szakmában, hogy „nem kispályán” játszottam, hiszen az elmúlt 22 évet – legalábbis - országos méretű disztribúciós hálózatok megszervezésével és irányításával töltöttem és  az ország legnagyobb kereskedelmi logisztikai operációjának irányítását akkor hagytam ott amikor annak kulcsmutatóit referenciaként nemzetközi benchmarkok kialakításához is figyelembe vették.

Mi alapján és miért dönt valaki a karriere csúcsán, hogy feláll és továbblép?
Ilyen döntést nem könnyen és nem minden nap hoz az ember (legalább is én nem)
A „multi” managementet nem lehet takarék üzemmódban csinálni, különösen nem akkor, ha a cég folyamatos 365 nap/24 órás működésű. Ez sokat kivesz az emberből. Nem titkolom, egy ideje már foglalkoztatott a gondolat, változtatni kellene, jó lenne valami mást csinálni és önállóan hasznosítani tudásomat.
Egy kicsit alacsonyabb sebességre váltva, egy kicsit emberibb életet élni.
Nem vagyok ugrálós típus.
 

A február az idén az igazi telet hozta meg: súlyos minuszok (tízek, húszak), vastag hótakaró, jég a Dunán, Tiszán, Balatonon, mindenhol! Ilyen időnek csak az elvetemült „télimádók” tudnak örülni korcsolyán, sílécen, vagy a téli tájban gyönyörködve, de azután ők is melegítik kihűlt testüket valamivel:meleg étellel, itallal a „Hütté”-ben, a kályha mellett, vagy a radiátornak dőlve.

Szerencsére – már másodszor – más is melegítheti a lelkünket: ismét elindult az Interim Akadémia menedzser képzése! A felvételi szűrőn megfelelt „szerencsés” kiválasztottak lehetőséget kaptak, hogy a hollandiai Nyenrode Business Universitejt közreműködésével zajló féléves képzésen „megmerítkezzenek” az interim szakma forrásában. Igen, a forrásában, ugyanis az interim képzés bölcsője Nyenrode, és a bölcsőt ringató kéz pedig Jacques Reiniers professzoré, aki az idén is – már hagyományosan – személyesen oktatja az interimek következő évfolyamát az első oktatási napon. Hasonlóan hagyományosan, ő adja majd át a képzés végén, az azt sikerrel abszolváló interimek számára a diplomát Hollandiában.

Addig azonban még hosszú az út, rengeteg tudást, ismeretet, érzést tartogat az Akadémia a résztvevőknek – interimeknek és oktatóknak egyaránt. Azoknak az oktatóknak, akik már tavaly is az „intellektuális wellnesz” aktív előidézői, közreműködői voltak élményszámba menő előadásaikkal. A sort az idén – Reiniers professzor után – Dr. Serényi János nyitotta meg, Personal brending-ről szóló előadásával. Mi – akik tavaly részesei lehettünk az oktatásnak – most egy kicsit irígykedve gondolunk vissza … és várjuk, hogy az alumni klub keretében újra találkozzunk, hallhassuk a meghívott előadókat, és egymást.

A télnek hamarosan vége, az Akadémia idei képzése már a nyárba fog nyúlni, és lesz jövőre is. Gyarapítva ezzel az interim menedzserek táborát, akik minden interim projekt során segítik tudásukkal, tapasztalatukkal az őket megbízó cégeket, vállalkozásokat a rájuk jellemző hatékonysággal, tettvággyal.

Ahogyan John P. Kotter írja: „A valódi tettvágy mögött mindig találunk érzelmeket is: egyfajta erős elszántságot, hogy cselekedni, győzni kell, mégpedig azonnal”

Ez a tűz ég az Interim Akadémia minden végzett menedzserében
 

Fejős Péter
interim menedzer
az Interim Akadémia Alumni klubjának elnöke

Hamar sötétedő, fagyos, barátságtalan téli napok estéjén jó ötletnek tűnt a benti melegben újra nézni kedvenc western filmemet, A hét mesterlövészt. A napsütötte, forró mexikói táj látványa mindjárt felmelegíti az embert. Nem tudok betelni ezzel a filmmel: most is jól esett újra nézni a sok zseniális amerikai színésszel teletűzdelt filmet. Yul Brynner, Charles Bronson, Steve McQueen és többiek – egyenként is elvisznek a mozit, de itt együtt voltak heten mesterlövészek, bérelt zsoldos katonák, interim menedzserek.

Az elmúlt években sok előadásban használtam a mesterlövész metaforát az interim menedzsment fogalmának megvilágítására. Különösen a férfiak (mondjuk negyventől felfelé) szeme csillant fel, amikor A hét mesterlövészt megemlítettem és felvetítettem egy-egy jelenetet John Sturges azóta klasszikussá vált filmjéből. Utána már bármikor lehetett a mesterlövészekre hivatkozni – akik hallották az előadást, már közös nyelvként tudtak róla beszélni.

…..

2009 novembere óta írom ezt a blogot. Két év és három hónap alatt 60 bejegyzést írtam. Nem az a lényeg, hogy ez sok vagy kevés. Szerettem ezeket a bejegyzéseket írni, és jó érzés volt, amikor egy-egy bemutatkozáskor gratuláltak a bloghoz. Hála a Google Analyticsnek pontosan láttam, hogy napról napra hányan olvassák az interim blogot, és örültem, ahogy láttam a növekvő olvasószámot.

Ahogy a neve is kifejezi, elsősorban az interim menedzsment témaköréhez kapcsolódtak a bejegyzések, de ennél azért tágabban értelmeztem a blog adta lehetőséget. Szó volt még vezetésről, oktatásról, felnőttképzésről, kalandoztam Steve Jobstól Fukuyamáig, Noszvajtól Nyenrode-ig, a bizalomtól az etikáig.

Itt az ideje, hogy átadjam a stafétabotot: mostantól stílusosan az interim menedzserek csapata fogja írni az interim blogot. Kívánom nekik, hogy legalább annyi örömüket leljék e blog írásában, amennyi örömet ez nekem jelentett. Köszönöm az Olvasóknak, hogy megtiszteltek figyelmükkel, és kérem, továbbra is kísérjék figyelemmel az interim blogot.

Kamaszlány koromban imádtam a görög mitológiát. Kívülről fújtam valamennyi görög isten nevét és tudtam a szövevényes családi összefüggéseket is: ki kinek a felesége, ki kinek a gyermeke. Kedvencem Pallasz Athéné lett, aki Zeusz, főisten legkedvesebb gyermekeként –többek között - a bölcsesség, az igazságosság és a képzés istennője. Most, sok év elteltével lehet, hogy megértettem, miért is favorizáltam Athénét…

Az üvegplafonról és a „ragadós padlóról” szóló, sok-sok éve folyó viták ellenére még mindig gond van a női karrierekkel. Pontosan mi az oka annak, hogy sok tehetséges nő nem tudja megvalósítani azt a karriert, amit fiatalon remélt? Miért van az, hogy a nőket támogató törvények és szabályozások, kvóták ellenére a nők kevésbé érdekes és alacsonyabban fizetett állásokban ragadnak, mint a velük együtt végzett férfiak, vagy nota bene a náluk alacsonyabb végzettségű férfiak?

A fenti gondolatokkal kezdődik Monic Bührs és Elisa de Groot Stratégia nők számára, azaz Stratego for Women című könyve, mely nagy sikert aratott Hollandiában és idén nyáron angolul is kiadták.

A holland szerzőpáros részt vett az Interim Menedzser Akadémia és a Hammel&Hochreiter I.C. által megrendezett, nagysikerű II. Közép és Kelet-Európai Interim Menedzsment Konferencián. A könyv egyik szerzője, Monic Bührs a konferencia utolsó előadójaként képes volt a már kissé elpilledt hallgatóságot „felrázni”, és a konferencia egyik legjobb, legemlékezetesebb előadását megtartani. Előadásában arról beszélt, hogy bár a nők és a férfiak másféle szabályokat tanulnak, másképpen működnek, de ugyanazt a játékot játsszák.

Miért is érdemes elolvasni a Stratego for Women című könyvet?A szerzők a könyvet olyan céllal írták, hogy az egyfajta kézikönyvként szolgáljon, amit a munkában lehet használni.A könyvben elmagyarázzák, mik az íratlan szabályok, milyen a játszótér, kik a játszótársak, és hogyan kell helyesen megítélni a játékosokat. Ez a kézikönyv nőknek szól, hogy segítse őket sikeresen működni egy férfiak által uralt munka környezetben. A Stratego for Women nemcsak azoknak a nőknek szól, akik karriert akarnak építeni, hanem azoknak is, akik boldogok szeretnének lenni a munkahelyükön, anélkül, hogy az üzleti kultúra íratlan szabályai irritálná őket.

Jean Shinoda Bolen, amerikai pszichiáter munkája nyomán Monic és Elisa könyvük egyik fejezetében az istennők és istenek azon archetípusait mutatják be, amelyekkel a munka világában találkozunk. Ez nem egy statikus modell. Életünk során a viselkedési repertoárunk folyamatosan fejlődik. Valamennyi archetípus jelen van a személyiségünkben.A helyzetek, amelyekben felnőttünk, éltünk és dolgoztunk, továbbá  - ami különösen fontos - a saját választásaink határozzák meg, hogy melyik viselkedési minta a legmeghatározóbb bennünk.

Női archetípusok:

• Athéné, az alfa nő
  
• Artemis, a vállalkozó
• Aphrodité, a csábító
• Démétér, a gondoskodó
• Hestia, a szerény
•  Persephone, a gyermeteg

Azok a nők, akikre Athéné karaktere jellemző, képesek karrierjükre fókuszálni, továbbá tudják, hogy mit akarnak, és hogyan érjék el a céljukat.Ők azok, akik komfortosan érzik magukat a férfiakra összpontosító kultúrában. Értik, hogyan kell a játékot játszani, és könnyen alkalmazkodnak hozzá.Az alfa nő egy stratéga. Neki van a legjobb esélye arra, hogy nagyobb szervezetekben is elérjen csúcspozíciókat.  (A könyv természetesen részletesen kifejti a többi archetípus jellemzőit is.)

A görög archetípusok egyetemes viselkedési mintáinkat képviselik. Monic Bührs és Elisa de Groot tréningjeik és műhelymunkáik során azt tapasztalták, hogy a hölgyek legnagyobb csoportja (kb. 60 százalék) esetében Artemis archetípusának jellemzői a dominánsak. Ugyanakkor mindössze 10 százalék mutatta Athéné jellemző kvalitásait meghatározó módon. Pedig a nők számára a stratégiai választás az, amit az ambiciózus és céltudatosan működő Athéné csinál. Amennyiben valaki magasabb pozíciót akar elérni egy szervezetben, akkor segíthet, ha aktiválja  magában Athéné stratégiai jellemzőit. Ez nem azt jelenti, hogy bármit is elveszít önmagából, hanem azt, hogy ezáltal bővíti viselkedési repertoárját.

A Stratego for Women nemcsak csak hasznos és roppant praktikus olvasmány, hanem számomra különösen üdítő, hogy a mi kultúránkban megszokott panaszkodás helyett realista és egyben konstruktív. A megoldást keresi, és egy lehetséges stratégiát mutat a nők számára.

Family business: 257 millió találat a Google-ban. Nálunk: családi vállalkozás. A legrégebbi családi vállalkozás Japánban van: 717-ben jött létre és ma a 46. generáció működteti. A Lego már a dán parlamenti demokrácia létrejötte előtt gyártott fajátékokat. Arról van ugyanis szó, hogy a családi vállalkozás a világ egyik legrégebbi intézménye.

Hogyan határozzuk meg a családi vállalkozást? Ezek olyan vállalkozások, amelyekben a családé a többségi tulajdon, illetve a szavazati jog, továbbá legalább egy családtag aktívan dolgozik benne. (Tegyük hozzá, nincsen egységesen elfogadott definíció.)

A családi vállalkozásoknak nagy súlyuk van a gazdaságban mind a GDP, mind pedig a foglalkoztatottak szempontjából. A skandináv országokban a GDP 70%-át adják a családi vállalkozások, az EU átlag 40 %.

A családi vállalkozásoknak sajátos világuk, sajátos kultúrájuk van. Problémáik nagyon hasonlóak. Nem véletlen, hogy mindenütt a világon megteremtik saját közösségeiket.

A családi vállalkozások itthon nagyon kritikus életszakaszukban vannak, ugyanis jelenleg az első vagy a második generáció irányítja őket. A kutatások egyértelműen azt mutatják, hogy mindössze egyharmaduk éli meg a harmadik generációt. Vagyis itt az idő, hogy a családi vállalkozások cselekedjenek, ha túl akarják élni ezt a kritikus szakaszt. Ez keveseknek megy egyedül.

A PriceWaterhouseCoopers (PwC) kutatása szerint a családi vállalkozások legnagyobb dilemmája az, hogy mi történik az eredeti tulajdonosi kör felbomlása esetén. A kutatás szerint a családi vállalkozások több, mint fele (62%) nem készül fel kulcsfontosságú vezetők, vagy tulajdonosok távozására, megbetegedésére, halálára. A családi vállalkozások kevesebb, mint harmada (29%) készült fel arra, hogy a tulajdonosi körben jelentkező konfliktusokat kezelni tudja.

A családi vállalkozásokról Zwack Isabella rövid, frappáns előadása a TEDx szeptemberi konferenciáján hangzott el. Olyan értékeket említ, mint bizalom, szenvedély, hosszú távú gondolkodás és együttműködés.

Az interim menedzsment szolgáltatás a családi vállalkozások cégutódlási kérdésére is megoldást nyújt. Ezzel kapcsolatos tapasztalatait és élményeit osztotta meg Virágh Rajmund, cégutódlás specialista Az én házam az én váram című cikkében.

A november 10-én megrendezésre kerülő II. CEE Interim Menedzsment Konferencián szintén szó lesz a cégutódlásról, illetve arról, hogyan tudja ebben támogatni az ügyfelet, a családi vállalkozást az interim menedzsment szolgáltatás.

Ha Ön budapesti, vajon elvállalna egy interim projektet Nagykanizsán? Hajlandó lenne megtanulni a közösségi média használatát? El tudná képzelni, hogy minden nap másfél órát utazzon a munkahelye vagy megbízatása színhelyére? Készen áll arra, hogy a kissé gyengécske német tudását olyan szintre feljavítsa, hogy tárgyalóképes legyen?

A KSH és a Foglalkoztatási Szolgálat közös jelentéséből az derül ki, hogy bár 110 ezer állás hiányzik a munkapiacról, a magyar lakosság alkalmazkodó készsége semmit nem változott 2007 óta, amennyiben azt nézzük, hogy milyen mértékben vállalnák a költözést, egy új szakma, esetleg idegen nyelv tanulását a munkahely elvesztése esetén. Magyarországon a munkavállalási célú, belföldre, illetve külföldre irányuló migráció intenzitása más EU-tagállamokhoz képest igen csekély, és az európai országok közül hazánkban kiugróan alacsony a felnőtt lakosságnak az ún. egész életen át tartó tanulási folyamatban való részvétele is - állapítja meg a jelentés.

Ez, a lakosság egészére vonatkozó jelentés összhangban van a saját tapasztalatommal, amely ennek az egésznek csupán egy kis részére vonatkozik. Alkalmazott felsővezetők, akik a váltáson gondolkodnak, legyen az az interim karrier, vagy egy másik alkalmazotti vezetői pozíció, sokszor még mindig nem állnak elég rugalmasan a karrierjük következő lépésének a megteremtéséhez vagy a karrierváltáshoz. Pedig tudomásul kéne végre venni, hogy azért, mert valami  a múltban évtizedeken keresztül működött, az nem jelenti azt, hogy a jövőben is működni fog. Az „így szoktuk” vagy „így szoktam” a fejlődés kerékkötője.

Észre kéne végre venni, hogy mások lettek a játékszabályok a harmadik évezred elején. Ha kell, akkor bizony utazunk, egyik városból a másikba. Emlékszem: jó néhány évvel ezelőtt egy vidéken megrendezett konferenciára vonattal mentem. Amikor ez kiderült a kávészüneti csevej során, beszélgetőtársaim olyan döbbenten néztek rám, mint a lőtt medvére. De miért nem lehet vonattal közlekedni? – kérdezem. Feltalálták már az Intercity vonatokat! Kényelmesen tudok telefonálni, laptopon dolgozni. Azért, mert a vezetőknek természetes a vállalati autó, lehet, hogy a vonatot sem kéne kizárni a gondolatvilágukból. ( A környezettudatosságot nem is említve.)

Akár interim karriert tervez valaki, akár valamilyen egyéb „bolha” karrieren töri a fejét, akár alkalmazottként képzeli el magát, a rugalmasság meghatározó. A rugalmasság jegyében olyan dolgokat kell csinálni, amiket korábban nem kellett. Lehet, hogy meg kell tanulni egy új nyelvet, vagy legalábbis a régen nem használtat felfrissíteni és felerősíteni. Ugyanez igaz a képzésekre, a tanulásra. Korábban a láthatóság nem volt fontos. Mára nélkülözhetetlen, hogy mutassuk magunkat, látszódjunk a piac számára. És ehhez rendelkezésre állnak eszközök. Élni kell velük! Meg kell tanulni használni őket! Mindenki vérmérséklete szerint dönthet, és választhat, hogy melyiket. Saját példát hozok: ha valaki nekem 2009 májusában azt mondta volna, hogy szakmai blogot fogok írni, értetlenkedve legyintettem volna. Aztán néhány hónap múlva elkezdtem írni, és jelenleg is két blogon keresztül osztom meg a vezetéssel és az interim menedzsmenttel kapcsolatos gondolataimat . Bár időigényes tevékenység, fontos része a szakmai munkámnak, és egyúttal nagyon szeretem csinálni.
 

Az alkalmazkodásról és a rugalmasságról egy növény jutott eszembe: a bambusz. A bambusz örökzöld, évelő növény. Strapabíró, kemény, de ugyanakkor hajlékony, rugalmas. Rengeteg mindenre használható. Próbáljuk meg utánozni a bambuszt!

Jó reggelt, Magyarország! Ébresztő!

Ambivalensen állunk mi, magyarok a vállalkozás kérdéséhez. A magyar társadalom egyszerre vállalkozásbarát és vállalkozásellenes - írja Csaba László közgazdász a Figyelő egyik nyári számában. Vállalkozásbarátok vagyunk annyiban, hogy alacsony adókat és átlátható közigazgatást szeretnénk.  Társadalmunk ugyanakkor vállalkozásellenes: minden sikert a manipuláció, az összeköttetések, a születési előjogok vagy a nyílt politikai zsákmányszerzés termékének tekint.

Ilyen ambivalens közegben milyen a viszonyulásunk a vállalkozói léthez? Alkalmazottként többen vágynak arra, hogy ők is vállalkozók legyenek, mert az biztos, olyan jó, elegáns és sokat lehet keresni.  Könnyű is lehet – vélhetik – , hiszen ha másoknak sikerült…

(Forrás: Bunuel A vágy titokzatos tárgya c. filmje)

De vajon mennyi  az a „többen”? Mert, amit az ember a saját környezetében lát és tapasztal, nem nevezhetjük feltétlenül reprezentatív mintavételnek. Elcsodálkoztam, hogy sokkal kevesebben, mint azt korábban feltételeztem. Csaba László a már említett cikkben írja, hogy a felmérések szerint még a legjobban képzett és legfiatalabb nemzedékhez tartozók háromnegyede vagy nagyobb része is biztos – állami vagy nagyvállalati pozícióra vágyik. Alig egyötöd azok aránya, akik kipróbálnák a maguk erejét.

Vagyis mégsem vágynak annyian a vállalkozói létre. Ha megnézzük a már meglévő vállalkozások létrejöttének okait, azt látjuk, nagyon alacsony azok aránya, akik tényleg hisznek magukban, az erejükben, és eléggé kockázatvállalók ahhoz, hogy ki is próbálják azt. A KSH egy pár évvel ezelőtt készített felméréséből az derült ki, hogy a cégalapítás indokai között – 40 százalékos részaránnyal – az szerepelt, hogy az érintettek nem tudnak alkalmazottként elhelyezkedni. A második legfontosabb motivációs tényező  - csaknem 30 százalékkal – a magasabb jövedelem reménye. Vagyis messze nem a saját képességek kipróbálásáról van szó, hanem nagy részben kényszerről.

Vállalkozzunk, vagy ne vállalkozzunk? Nincs recept. Csak saját, egyéni válaszok. Szempontok vannak, és dönteni kell. Volt alkalmazott felsővezetők számára, akik akarva vagy akaratlanul éppen állás nélkül vannak, adott a kérdés: alkalmazottként folytassák-e vagy pedig a  self-employed professional, egyszerűbb nevén bolha létet válasszák?

Az egyik fontos mérlegelendő szempont a szabadság kérdése. Erről nemrég részletesen írtunk Korlátok nélkül: esély vagy teher? (szerző Magyari Éva) és  A másik rétje mindig zöldebb? (szerző: Kristóf Györgyi) című cikkeinkben.

Kicsit elrugaszkodva az üzleti témáktól, ugyanakkor mégis kapcsolódva a társadalmi tőkéről szóló bejegyzés utolsó soraihoz ajánlom a következő rövid filmet, amit az Egy nap a városban életmódblog készített.

A filmhez tartozó blogbejegyzés címe: A világ legboldogabb szemétszedője.

Olvassák el, nézzék meg, és mosolyogjanak egy kicsit! Tanulság? Azt mindenki maga döntse el :-)

Még annyit, hogy az Egy nap a városban blog nyerte a Goldenblog 2011 Helyi.érték kategóriájának a közönségdíját, a legtöbb szavazatot begyűjtve. Egyúttal a zsűri is a legjobb 3 közé sorolta. Gratulálunk!

Örömmel jelentem, hogy ez a blog, az Interim Blog is résztvesz a Goldenblog 2011 versenyén. Idén a hetedik alkalommal rendezik meg a blogok versenyét, a Goldenblogot. A Goldenblog célja, hogy a hazai blogolvasó közösség számára felmutassa a meglévő, több száz értékes magyar blogtartalmat – köztük számos új, és ezidáig kevésbé olvasott blogot is.

Remélem, az elmúlt több mint másfél évben a kedves Olvasók megelégedésére szolgált ez a blog. Kérem Önöket, hogy szavazzanak az Interim Blogra! Ehhez mindösszesen egy kattintás kell a Facebookon augusztus 21. éjfélig! Blogom a Szakértői blogok kategóriájában indult.

Tennivaló a szavazatok leadásához a következő:

1. Erre a linkre kattintva feljön a Goldenblog szavazó oldala.
2. Megkeresni a Szakértői blog kategóriát (fentről lefelé haladva az 5. kategória).
3. Ebben a kategóriában a jobb oldalon legörgetve megkeresni az Interim Blogot.
4. Facebook azonosítóval szavazni!

Köszönöm!

A tegnapi bejegyzés folytatása:

A társadalmi tőke és a kultúra összefüggése

Fukuyama Bizalom c. művében azt állítja, hogy a társadalmi tőkét, és ennek részeként a „spontán társas készséget”, mely a bizalomból származik, kulturális mechanizmusok – vallás, hagyomány vagy történelmi körülmények – hozzák létre és továbbítják.  A nemzeti kultúra tehát nagyban befolyásolja, hogy egy társadalomban az egyének és a csoportok milyen bizalomszintű együttműködésekre képesek.

Francis Fukuyama (forrás: Index)

Bizalom a gazdaságban

Bizalom hiányában társadalmi szinten és vállalati szinten is az együttműködés csak „előírt” módon tud megvalósulni, azaz szabályokkal és előírásokkal. Ahol nincs bizalom, ott burjánzanak a szabályok, előírások, és ügymenetek. Ugyanakkor magas bizalomszintű társadalmak rugalmasabban szervezhetik meg a munkahelyeiket, többet adva át a felelősségből a szervezetek alacsonyabb szintjeinek, mivel az együttműködés etikai normákhoz igazodik.

A gazdaságban (is) a legfontosabb dolgokhoz bizalomra van szükség. Bizalom kell a kreativitáshoz, a tudásmenedzsmenthez és az innovációhoz. A bizalom hiánya pénzbe kerül, növeli a cég működési költségeit.  Ha nem bízunk egymásban, sok ezer oldalas szerződéseket kötünk, megy rá az energiánk, időnk, és az ügyvédi költség. Ha bízunk egymásban, akkor néhány oldal is elegendő.

Bizalom hiányában a külső erőforrásokat is nehezebben fogadják el a cégek vezetői, pedig nincs olyan cég, amelynek valamely életszakaszában ne lenne szüksége külső erőforrás bevonására, azaz trénerre, tanácsadóra, coachra vagy interim menedzserre.

Magas bizalomszintű társadalmakban az együttműködés, így a gazdasági együttműködés is az etikai normákhoz igazodik. Ugyanakkor a bizalmatlanság és a korrupció szorosan összefüggnek.

Amint arról szó volt korábban, a magyar társadalom alacsony bizalomszintű: rosszul állunk társadalmi tőke vonatkozásában (is). Ez jelentősen hozzájárul gyenge versenyképességünkhöz és gazdasági teljesítményünkhöz, továbbá a lakosság általános rossz lelki és testi egészségéhez.

Nem kétséges, változtatni kell ezen. Egyetértek Felcsuti Péterrel, hogy a gazdaság valamennyi szereplőjének változnia, változtatni kell. Mindenkinek. De nem egymásra mutogatva és egymásra várva. Ha folyamatosan felmentjük magunkat valamilyen ürüggyel, akkor ne reménykedjünk, hogy valaha is nőni fog a bizalom, és ezzel együtt a társadalmi tőkénk.

(E két bejegyzés megírásához Francis Fukuyama említett művén kívül felhasználtam Skrabski Árpád – Kopp Mária A bizalom mint a társadalmi tőke központi jellemzője c. és Orbán Annamária – Szántó Zoltán  Társadalmi tőke c. tanulmányait.)

Az fn.hu-n egy sorozat olvasható –Élet a profiton túl címmel. A múlt héten Felcsuti Péter, a Raiffeisen Bank volt vezérigazgatója publikálta cikkét Profit és erkölcs címmel. Írásával egy - a mi kultúránkban - kényes és egyben nagyon fontos témához nyúlt. Azért sincs könnyű dolga, mert exbankárként  a megtépázott hírnevű bankrendszert képviseli, és mondanivalóját az Olvasók egy részénél beárnyékolhatja a bankokról való általános vélekedés. Másrészt cinikus korunkban furcsának, akár érthetetlennek tűnhetnek ezek a gondolatok. Személy szerint örülök írásának, mert úgy gondolom, bizonyos szint felett az általa felvetett kérdéseket kötelező végig gondolni, legalább magunkban.

"Viszonyunk a profithoz egyértelmű, az erkölcshöz azonban – finoman szólva – bizonytalan." - kezdi cikkét a szerző. És fontos gondolatmenetével eljut a bizalom, a társadalmi tőke fogalmához. Bár Felcsuti Péter szerint „Közhely, hogy egy ország sikerességét, versenyképességét nem annyira a természeti erőforrások, mint inkább a lakosságot jellemző bizalom, együttműködési képesség, tudás, tanulási készségek, mobilitás, normakövetési hajlandóság, egyszóval a társadalmi tőke határozza meg.” – úgy gondolom, egyáltalán nem általánosan tudott és alapértelmezett ez a kijelentés még az üzleti életben vezetőként szereplők számára sem, nemhogy szélesebb körben. Ezért foglalkozzunk egy kicsit bővebben a társadalmi tőke fogalmával!

Mi is az társadalmi tőke?

Én magam ezt a kifejezést Francis Fukuyama, amerikai filozófus, politikai közgazdász és író jóvoltából ismertem meg, Bizalom című könyvét olvasva. A társadalmi tőkére nincsen egyértelmű definíciója a tudósoknak. Fukuyama meghatározása nyomán a társadalmi tőke az emberek közti társadalmi együttműködést  (kooperációt) elősegítő,"mozgósított" informális társadalmi normák és értékek együttese, kezdve a reciprocitástól a bizalmon át egészen a valláserkölcsig.

A társadalmi tőke fogalmának a megjelenése a 20. század elejére tehető. Meghatározásának négy fő megközelítése van: antropológiai, szociológiai, közgazdasági és politológiai. A legtöbb meghatározás a bizalmat tekinti alapvetőnek a társadalmi tőke szempontjából, vagyis a bizalom a fő összetevője. A barátság, a bizalom, közös normák és célok olyan befektetésnek tekinthetők, amelyek a társadalmi együttműködést, ezen keresztül a jobb gazdasági hatékonyságot szolgálják.

Miért fontos a társadalmi tőke?

A társadalmi tőkének nagyon fontos hatásai vannak. Nem véletlen, hogy a 90-es évektől a tudományos jellegű érdeklődés mellett a társadalmi tőke koncepciója irányt megélénkült a gyakorlati, közpolitikai érdeklődés. Több kutatás megerősíti, hogy a megfelelő társadalmi tőke-készlettel rendelkező közösségekben:

• magasabb a gazdasági növekedés
• alacsonyabb szintű a bűnözés
• jobb a lelki és testi egészség
• jobb az iskolai teljesítmény.

Fukuyama és Putnam bizonyították, hogy a gazdasági prosperitás szorosan összefügg a társadalmi tőke mértékével: azokban az országokban, illetve tartományokban, ahol a társadalmi tőke magas, az emberek közötti bizalom nagy, a gazdaság is sokkal jobban működik.

A társadalmi tőke mérése

A társadalmi tőke mérése gyerekcipőben jár, és igen összetett kérdéskör. Mindazonáltal folynak a hazai és nemzetközi kutatások. A leginkább alkalmazott mérőeszközök a bizalom, a kölcsönösség és a társadalmi csoportokban való részvétel mutatóit vizsgálják. A társadalmi tőke hazai jellemzőit a Hungarostudy országos reprezentatív felmérései mutatják, melynek mutatói a bizalom, a versengő, rivalizáló attitűd, irigység, valamint a civil szervezetekben való részvétel és támogatás.

Nemzetközi felmérések szerint a legmagasabb bizalom értékeket – nem meglepő módon – a skandináv országokban találták: a norvégok 65 százaléka, a svédek 60 százaléka állítja, hogy a legtöbb emberben meg lehet bízni. Közép-és Kelet-Európa társadalmaiban a bizalom, elsősorban a mindenkire kiterjedő bizalom lényegesen alacsonyabb, mint a legtöbb nyugati országban, különösen alacsony a skandináv országokhoz viszonyítva. A nemzetközi és a hazai kutatások egymással összhangban megállapítják, hogy Magyarországon a társadalmi bizalmatlanság mértéke igen magas.

(folytatás következik)

...a gyereknek jól kellene éreznie ott magát. Klein Sándor, pszichológus mondja ezt egy nemrégiben adott interjúban. Klein Sándor gondolataival egyetértve nem tudok ellenállni a kísértésnek, hogy az interjú néhány gondolatát kiemelve az iskola, a képzés, a tanulás mai magyar valóságáról és kihívásairól.

Az iskola, tanulás és az életben való beválás, valamint a munka összefüggései annyira fontosak, mégis mintha a gyerek és felnőtt képzések kitalálói és oktatói közül sokan nem vennék észre, hogy megváltozott a kontextus. Miért akarnak még mindig úgy és azt tanítani, mint a 20. században? A világ megváltozott. És bár ez közhelynek számít, nagyon is komolyan kéne venni az oktatás vonatkozásában (is).

1.) Az ismeretanyag átadása

Az iskola még mindig elsősorban azt tűzi ki céljául, hogy ismeretanyagot adjon át. Még mindig létezik egyfajta nosztalgikus hozzáállás, hogy " milyen jó is a magyar iskolarendszer, mert fantasztikus lexikális tudást ad." Egy olyan világban, ahol a tudás 5 évente megduplázódik, mit akarunk? Hogyan akarunk lépést tartani? És egyáltalán mivel? Persze, nem azt vitatom, hogy ne legyen alapműveltség. De azt tudomásul kéne végre venni, hogy az ismeretanyag átadásának nagyon komoly korlátai vannak. Nem azt kéne megnézni, hogyan lehetne minél többet belepréselni a tananyagba (lassan már az alsó tagozatban azt tanítják, ami korábban középiskolai anyag volt), hanem végre fel kéne tenni a kérdést, a megváltozott világban milyen iskolára van szükség.

Az ismeretátadáson kívül olyan dolgokkal is kellene foglalkozni, amelyek később a nagybetűs  életben való boldoguláshoz, a munka világában szükségeltetnek. Ezek pedig a kreativitás, érzelmi intelligencia, önállóság, együttműködési készség, fejlett személyiség, jó tanulási képesség és belső motiváció.
 

2.) Állandóan tanulni kell felnőttként is

A "régi világban", vagyis az előző paradigmában az emberek fiatalon tanultak, diplomát szereztek, és ezzel nagyjából lezárult a tanulás. A harmadik évezred elején megváltozott a környezet. Az új paradigmában már folyamatosan kell tanulni a felnőtteknek is, formálisan, azaz iskolarendszerben és autodidakta módon is. Éppen ezért létfontosságú, hogy az iskolában - ahogy Klein Sándor mondja - a tanulóképesség fejlődjön, pozitív hozzáállás alakuljon ki a tanulás iránt.

És a folyamatos tanulás nemcsak a szakmai ismeretek frissítését és bővítését jelenti, hanem azt is, hogy az ember tudatosabbá váljon és személyisége fejlődjön.

Óriási a felelőssége az alapfokú oktatásnak, hogy ezt a hozzáállást, a tanulás, fejlődés iránti vágyat felkeltse és kialakítsa. Azt látjuk, hogy ma ez nem realitás. A tananyag "visszaböfögtetése" (ahogy ezt egyetemi pszichológus tanárom mondta) bizonyára nem kelti fel a vágyat a gyerekekben a tanulás iránt...
 

3.) Verseny és együttműködés

Nem kétséges a verseny lételeme az embernek. Fontos, hogy az életkori sajátosságoknak megfelelően a gyerekek megismerkedjenek a versennyel. Sok iskola azonban teljesen elment a "versenyistálló" irányába. A verseny önmagában azonban nem elég az üdvösséghez. Az együttműködés legalább olyan fontos. És aki ezt gyerekkorban nem tanulja meg, később a munka világában hátrányt szenved.

Mérő Lacit többször is hallottam a versengésről és együttműködésről beszélni. Tőle tudom, hogy számos nemzetközi kutatás kimutatta, hogy noha az amerikai a világ leginkább versenyre alapuló társadalma, itt tudnak az emberek egy konkrét projektben a legjobban, a leghatékonyabban együttműködni. Az amerikaiknál egyszerre van jelen a versengés és a kooperáció. Sportos párhuzammal élve: a pályán azokkal versengünk, akik éppen a kispadon ülnek, és ezért feltétel nélkül, legjobb tudásunk szerint kooperálnunk kell azokkal, akikkel épp együtt vagyunk a pályán. Egy amerikai számára mindez már kisiskolás kortól kezdve természetes dolog.
(Akiket részletesebben is érdekel, mit ír Mérő László erről, Az elvek csapodár természete című esszégyűjteményében olvashat bővebben  róla.)
 

4.) Jól érezni magunkat az iskolában

Mélyen egyetértek Klein Sándorral abban (is), hogy fontos, hogy a gyerekek jól érezzék magukat az iskolában. Mindez persze normális keretek között értendő. Ha szorong vagy unatkozik, akkor esély sincsen arra, hogy örömtelivé váljon a tanulás.

Elkötelezett vagyok azzal kapcsolatban, hogy tanulni, fejlődni jó és nélkülözhetetlen. Éppen ezért nem mindegy, hogy milyen iskolában tanulnak a gyerekek, milyen élményeket gyűjtenek a tanulással kapcsolatban. Mindezek komoly kihatással vannak arra, hogyan fognak boldogulni a életben.

E sorok írója maga is állandóan "iskolába jár", tanul és képzi magát. 10 éve tanulmányozom az alternatív pedagógia irányzatait, volt szerencsém konstruktivista pedagógiát annak jeles hazai képviselőjétől, Nahalka Istvántól tanulni, és végül, de nem utolsó sorban az interim menedzserek képzésével is foglalkozom. Mindezen élmények és tapasztalatok alapján hiszem azt, hogy lehet olyan iskolát csinálni, ahova szeretnek az emberek járni, ahol örömmel tanulnak, ahol nemcsak ismeretanyagot kapnak, hanem új perspektívák nyílnak meg számukra.

A múlt héten felkerekedett az Interim Menedzser Akadémia első interim menedzser képzése hallgatóinak csapata, hogy Hollandiában, a Nyenrode Business Universiteit-en részt vegyen a képzés utolsó modulján.   

Érdekes volt a magyar kánikulából megérkezni a holland nyárba: naponta többször szakadt az eső, de utána ismét kiragyogott a nap a felhők mögül, és mindehhez 18-22 fokot engedélyezett a németalföldi június. Így érthető, mitől is lesz a táj olyan harsányan zöld. Szerencsénkre, amikor megérkezett buszunk - a Breukelen városban található - Nyenrode Business Universiteit campusára, éppen nem zuhogott, csak időnként szemerkélt.

Breukelen ideális hely logisztikai szempontból is: Amszterdam és Utrecht egyaránt közel vannak, és busszal, vonattal, kocsival egyaránt könnyen megközelíthető. Breukelenről még annyi érdekesség, hogy New York City Brooklyn városrésze Breukelenről kapta nevét. Az egyetemhez érve az  országútról a kastély látványa fogadja a látogatót: 

 
A campus olyan mint egy vadaspark és arborétum metszete: őzek és rózsapark  gyönyörködtetik az ember szemét. Az idén 65. születésnapját ünneplő egyetem a múlt, jelen és jövő ötvözete: őrzi hagyományait, gondozza kastélyát és gyönyörű parkját, ugyanakkor a jelen és jövő üzleti kihívásaira készíti fel hallgatóit. Mottója: For business by business.

Felvétel az egyetem parkjában az őzekről kora reggeli futás (na jó, futás és sétálás) közben:

Bár nagy területű a campus, mégis belátható, kezelhető méretű. Nekem az jut róla eszembe, hogy olyan nagyon európai és természetközeli. Az ember pillanatok alatt kiigazodik, hol található a könyvtár, az étterem, a főépület és merre kell sétálnunk, hogy megcsodáljuk a kastély épületét.

Az Interim Menedzser Akadémia első kurzusának utolsó két oktatási napját angol nyelven holland oktatók tartották, beleértve egy gyakorló, tapasztalt holland interim menedzsert is. Akárcsak első, tavalyi látogatásunkkor, most is lenyűgözött az a nyitottság és alázat, ahogyan ezek a professzorok és a holland interim menedzser hallgatóinknak előadtak, illetve hozzájuk, hozzánk viszonyultak.

Az első kurzus Szent Iván napján, az interim menedzsment születésének helyszínén, Hollandiában véget ért. A hallgatók Jacques Reijniers professzortól kis ceremóniával egybekötött, ünnepélyes keretek között vehették át a jól megérdemelt, közel féléves tanulmányaikat lezáró és elismerő oklevelet. Ahogy kezdtük, úgy is fejeztük be: egy pohár pezsgővel... Gratulálunk végzett hallgatóinknak!

Persze mindannyian tudjuk, egy képzés elvégzése csupán az első, de fontos lépés ennek az új karriernek és életformának a megvalósítása útján. A többi lépés most következik.

Néhány napja észrevettem, eltűntek az interim.blogon írt bejegyzéseimet "értékelő" like-ok (leánykori nevén: lájk). Először azt hittem, csak a legutolsó bejegyzéseket érinti, és azzal is igyekeztem magamat megnyugtatni, hogy csak ideiglenes technikai gondról van szó.

Sajnos mostanra meg kellett győződnöm róla, hogy mindegyik bejegyzés így járt és végleges a like-ok eltűnése. Úgy tűnik, nem vagyok egyedül azzal, hogy ezt szóvá teszem. Fontos,hogy Olvasóink is tudjanak róla.

Miért érdekes ez? Egy blog írójának, legalábbis nekem fontos visszajelzés a like-ok száma. Mert hát ugye az ember lánya, fia alapvetően csak írja, írja a bejegyzéseket, és viszonylag kevés jelet kap a külvilágtól, hogy vajon, amit írt tetszik-e Olvasóinak, tudott-e valami érdekeset, mi több, értéket nyújtani. Jól esik, amikor egy bemutatkozásnál valaki azt mondja: " Ja, te vagy az, aki az interim.blogot írod? Nagyon tetszenek az írásaid." És bizony nagyon jól esik, ha megjelenik egy bejegyzés után az első like, aztán szépen szaporodik a számuk.

A like-ok eltűnése persze nem nagy dolog - mondhatnánk. Szerintem azonban az. Hiszen vélemények, visszajelzések tűntek el így végérvényesen. Mi, blogírók pedig szomorkodhatunk, de ez a kisebbik baj. Számomra ez a bizalomról is szól. Hogyan bízzak ezekben a modern vívmányokban? Egyáltalán ki a  hibás? Merthogy csak ezen a blogon írt bejegyzéseimmel fordult ez elő. A blog.hu? Vagy a Facebook?

A blog.hu mossa kezeit: "A Facebook Like gomb nem a blog.hu szolgáltatása, hanem egy tőlünk független, beágyazott funkció. Ez azt jelenti, hogy nincs ráhatásunk a gombok működésére, mi pusztán azok beépítését könnyítettük meg. Tehát az említett hibákkal kapcsolatban is tehetetlenek vagyunk, korábbi tapasztalataink alapján elmondhatjuk, hogy valószínűleg hamarosan újra visszatér minden a régi kerékvágásba és helyesen fognak működni a gombok, valamint az eddig Like-ok száma sem veszett el, újra meg fog jelenni."
 

Úgy legyen!

PS: Ezúton köszönöm kedves, lelkes Olvasóimnak, akik veszik a fáradtságot és utólag ismételten lájkolják a bejegyzéseket.

Egyszer volt, hol nem volt, volt egyszer egy iskola, amelynek a létrehozói úgy gondolták, hogy lévén hallgatói felnőtt, okos, értelmes, többdiplomás emberek, miért is kéne az iskola elvégzését a szokásos, hagyományos szakdolgozat megírásával befejezni? Lehet azt másképp is csinálni…

Mi lenne, ha mestermunkát írnának a hallgatók?

Annak idején, a céhek életének részét képezte a mestermunka. A mesterré válás feltétele egy mestermunka elkészítése volt. Ezzel a mestermunkával bizonyította tudását elkészítője. Hát valahogyan innen jött az ötlet, még ha nem is tudatosan. Miért ne lehetne ezt a fogalmat bevezetni egy olyan iskola fogalomrendszerébe, ami amúgy sem egy hagyományos felnőttképzési intézmény, hanem valami más? Így aztán az Interim Menedzser Akadémia hallgatói a kurzus végén mestermunkát írnak. Először kicsit akadozott mindenkinek a nyelve, aztán megszoktuk, a közös nyelv része lett.

Mit írunk általában a felsőoktatási (legyen az alapképzés vagy posztgraduális képzés) befejezésekor? Szakdolgozatot, diplomamunkát. Erről a két szóról elég hasonló elképzeléseink villannak be. Részben azért, mert magunk is írtunk (egyet-kettő-hármat…), részben bíráltunk, vagy pedig láttuk, hogy valaki a környezetünkben éppen írta. A szakdolgozat írásának általában sok-sok feltétele van, több oldalt megtöltenek az előírások. Írjad Times New Roman 12-es betűmérettel és lehetőleg használjál fel rengeteg szakirodalmat! Az egész legyen tudományos (amit sokan úgy értelmeznek, hogy jól megfűszerezik írásukat idegenszavakkal), a gondolataid épüljenek a szakirodalomra, és így tovább, lehetne sorolni. A vége mi lesz ennek? Sok-sok unalmas, eredetiséget, önálló gondolatmenetet nélkülöző írás, amit írója és olvasója egyaránt tehernek, nyűgnek és értelmetlennek tart. Mi lenne, ha másképp csinálnánk?

Az Interim Menedzser Akadémia képzésének hallgatói ezt a lehetőséget kapják meg. És az első évfolyam már élt is vele: megszülettek az első mestermunkák. Kevés korlátot, nagy szabadságot adtunk a leendő interim menedzsereknek munkájuk megírásához. Ez persze először furcsa, szokatlan, de aztán meg lehet ízlelni a szabadság édes ízét…

Szép és érdekes mestermunkákat írtak a hallgatók. Látszik, az elmúlt félév képzése nem múlt el nyomtalanul. Sőt! Öröm látni a változást. Büszkék vagyunk hallgatóinkra!