Interim Menedzsment

Ez a blog az interim menedzsmentről szól. Arról a menedzsment eszközről, amit vállalatvezetőknek, tulajdonosoknak, HR vezetőknek és általában a vezetőknek érdemes és hasznos ismerni. A viszonylag könnyed, munka és ebéd közben is könnyen olvasható blog bejegyzések impulzusokat adhatnak nemcsak nekik, hanem gyakorló és leendő interim menedzsereknek.Szó lesz arról is, hogy mik ennek a piacnak az aktualitásai itthon és a nagyvilágban. Ugyanakkor tágabb értelemben az üzleti életről, szervezetekről, vállalatokról és döntéshozókról is mesél e blog írója, aki a menedzsment guruk gondolatait is becsempészi a sorok közé. A blogon elhelyezett írások az Interim Menedzser Akadémia Kft. szellemi tulajdona, azok bármilyen formában történő továbbközlése csak és kizárólag az Interim Menedzser Akadémia Kft. írásos engedélyével lehetséges!

Hirdetés

Címkék

2011 (1) akadémia (1) alázat (1) archetípus (1) arrogancia (1) athéné (1) barabási albert lászló (2) baracskai zoltán (1) bennragadás (1) bizalom (5) bizonytalanság (1) biztonság (1) bolha (3) career break (1) change management (1) charles handy (4) coach (4) családi (1) csíkszentmihályi mihály (1) daniel pink (1) díjazás (1) elefánt (3) életmód (1) elmélete (1) érettség (1) értelmes élet (1) érzelmek (1) érzelmi intelligencia (2) etika (4) etikus viselkedés (3) everest (1) felelősség (1) felelősségvállalás (1) flow (1) fukuyama (3) gladwell (1) goldenblog (3) goleman (1) gyakorlás (1) hálózatok (1) hammel&hochreiter (3) harvard business school (1) hatlépésnyi (1) heller ágnes (1) hiány menedzsment (1) hitelesség (1) interim (3) interim (1) interim menedzser (30) interim menedzser akadémia (7) interim menedzsment (20) interim menedzsment szolgáltató (3) interkulturális kommunikáció (1) iskola (1) jacques reijniers (3) karizmatikus (1) karizmatikus (1) karrier (4) képzés (6) kipróbálás (1) kiszámíthatóság (1) klein sándor (1) kompetencia (1) konferencia (2) korrupció (1) kotter (1) közösségtudatosság (1) közszféra (1) krízis (1) kultúra (1) like (1) lojalitás (1) luis urzúa (1) malcolm (1) mba (1) menedzser (1) menedzsment (1) menedzsment eszköz (1) mérő lászló (1) mestermunka (1) midlife crisis (1) milgram (1) monozukuri (1) mount (1) nagy (1) narratíva (2) nitin nohria (1) nyenrode (2) oktatás (1) önfoglalkoztató (1) önismeret (1) profi (1) projekt (1) racionalitás (1) rugalmasság (1) shakespeare (1) siker (1) sorscsapás (1) steve jobs (1) storytelling (1) stratégia (1) supply chain (1) szakdolgozat (1) szerencse (1) szolgáltatás (1) tanulás (1) tanulságok (1) társadalmi szerepvállalás (1) társadalmi tőke (2) távolság (1) tímea (1) történetmesélés (1) történetmondás (1) túlképzett (1) újrakezdés (1) üzleti egyetem (1) üzleti etika (1) üzleti iskola (3) választás (1) vállalkozás (1) vállalkozások (1) válság (1) válságmenedzsment (1) válság menedzsment (1) változás menedzsment (1) vekerdy tamás (1) velencei jolán (1) vezető (1) villanások (1) Címkefelhő

Friss topikok

  • ___A___: Nagyon tetszik az írás, lehet látni hogy nemcsak öt elsütött mondat, hanem mindegyik mögött mély t... (2012.04.24. 16:15) Vállalati válságkezelési mítoszok
  • Zöldkör: Szia! Megoldódott ez a like-kérdés? Vadászom a válaszokat, de az én blogomat is érinti... Köszi!... (2011.12.20. 09:44) Eltűnt like-ok nyomában...
  • Magyari Éva: Kedves Blablax! Köszönöm a pozitív visszajelzést! Hát igen, nekem nagyon szívügyem az érzelmi inte... (2011.03.18. 09:34) Betegít a becsengetés
  • Lári: Az egyik kedves barátom így vigazstalt, amikor megszűnt a munkaköröm, hogy "semmi baj, csak kinyíl... (2011.02.17. 11:28) Újrakezdés
  • Birinéni: Bár ezeknek a fogalmaknak a pontos definícióját (már ha van olyan, és kizárólagosan érvényes nekik... (2010.08.30. 00:12) Biztonságos?

Szerencséje csak a jó kapusnak van...

2011.05.12. 15:36 Magyari Éva

Min múlik a siker? Szerencse vagy kemény munka, gyakorlás kérdése? Az elmúlt  hétvégén az Interim Menedzser Akadémia képzésén, amikor az erősségekkel és az azokra való építkezéssel foglalkoztunk, szóba jött, és nagyon aktív párbeszéd alakult ki arról, hogy mekkora a szerencse szerepe az elért eredményekben, sikerekben. Erről mindenkinek van véleménye. Volt, aki azt mondta, 50% a szerencse aránya, és volt, aki azt, hogy csupán 10% tulajdonítható a szerencsének és 90% a munkának, gyakorlásnak. Én is ez utóbbira szavazok.  

„Szerencséje csak a jó kapusnak van.” mondást édesapámtól hallottam először sok-sok éve, amikor egyszer huszonévesen valamilyen eredményemet azzal próbáltam elütni, hogy szerencsém volt. Elgondolkodtatott és nagyon megjegyeztem az atyai reakciót. Soha többé nem hivatkoztam a szerencsémre. A mostani beszélgetésből kiderült, többen is ismerik, és egyetértenek ezzel a népi bölcsességgel.

 


Malcolm Gladwell Kivételesek című könyvében megfogalmazza a 10 000 órás szabályt.  Több történetet is elmesél. Az első számú bizonyítékot K. Anders Ericsson pszichológus vizsgálatai  jelentik, aki munkatársaival a 90-es évek elején  a berlini Zeneakadémia  hallgatói körében végezte kutatását. Különböző képességű hegedűsöket vizsgáltak: voltak köztük ragyogó tehetségek, voltak jók és finoman szólva átlagosak is.  Minden hegedűsnek feltették ugyanazt a kérdést:eddigi pályafutásuk alatt körülbelül hány órát gyakoroltak eddig? A válaszok szerint a legjobbnak ítélt hegedűsök háta mögött 20 éves korukra egyenként 10 000 óra gyakorlás áll.

Később újabb és újabb vizsgálatok következtek, amelyeknek döbbenetes a végeredménye: Ericsson és munkatársai nem találtak egyetlen "őstehetséget" sem, aki erőfeszítések nélkül repült volna fel a csúcsra. És nem találtak egyetlen fölöslegesen gürcölő "güzüt" sem, aki sokkal keményebben dolgozott, mint bárki más, és mégsem sikerült eljutnia a legfelső szintig.

E vizsgálatok lényegében azt derítették ki: 10 000 óra gyakorlás kell ahhoz, hogy valaki elismert profi lehessen. Ugyanezt mondja Daniel Levitin neurológus is e tárgyban írt könyvében. "Az ilyen jellegű kutatások révén kibontakozó kép azt mutatja, hogy 10 000 óra gyakorlás szükséges ahhoz, hogy valaki mesteri szintre jusson és világklasszis legyen – lényegében bármiben!" Vizsgáltak zeneszerzőket, kosarasokat, regényírókat, jégkorcsolyázókat, zongoristákat, sakkozókat. És mindegyik kutatás hozzávetőlegesen ugyanazt a számot hozza ki végeredménynek: 10 000 óra. Vagyis 10 éven át heti 20 órás vagy napi 3 órás gyakorlás.

Gladwell könyvében felteszi a kérdést, vajon a 10 000 órás szabály a siker általános törvényszerűsége? Elmeséli az olyan nagyságok történeteit, mint Bill Gates és Steve Jobs. Most azonban inkább a Beatles történetét emelem ki. 1960-ban, amikor a Beatles még csak egy feltörekvő középiskolás rockbanda volt, meghívták őket Hamburgba. Később John Lennon így mesélt hamburgi bulijaikról:

Egyre jobban játszottunk, és egyre magabiztosabbak lettünk. Egyszerűen nem tudtunk nem fejlődni, ha egyszer egész éjjeleket játszottunk végig. A hamburgiaknak nagyon kapóra jött, hogy külföldiek vagyunk. És mi egyre keményebben és keményebben küzdöttünk, beleadtunk apait-anyait, hogy végigcsináljuk.

Liverpoolban csak egyórás fellépéseink voltak. Lenyomtuk a legjobb számainkat, mindig és mindenhol ugyanazokat. Hamburgban naponta nyolc órán keresztül kellett szünet nélkül játszanunk, és muszáj volt változtatnunk a hozzáállásunkon.

Gladwell történetei olyan emberekről szólnak, akik különleges lehetőséget kaptak arra, hogy keményen dolgozhassanak, ők pedig megragadták a kínálkozó alkalmat. Olyan emberekről, akik a megfelelő korszakban történetesen éppen a megfelelő életkorban voltak. Így különleges erőfeszítéseiket nagyon magasra értékelte a társadalom és környezetük.

A rendkívül sikeres emberek sorsát látszólag az intelligencia, a tehetség alakítja, és az ambíció hajtja. Malcolm Gladwell ebben a könyvében bebizonyítja, a sikernek van egy másik oldala. A siker története ugyanis sokkal bonyolultabb és sokkal érdekesebb, mint azt első pillantásra gondolnánk. A szerző fejtegetésein keresztül közelebb kerülhetünk a kimagasló teljesítmények, a természetes és a nem egészen természetes  emberi szelekció megértéséhez.

 

 

 

Gladwell az igazán kiemelkedőkkel, a kivételesekkel foglalkozik könyvében, mindazonáltal a "hétköznapibb" siker megértését is segíti. Több tényezőre is rávilágít. A szerencse nem szerepel ezek között...

Szólj hozzá!

Címkék: siker szerencse gyakorlás gladwell malcolm

Kell a jó történet...

2011.05.07. 20:41 Magyari Éva

Steve Jobs Stanford Egyetemen (2005-ben) elmondott beszédét sokan ismerik. Több millióan megnézték már a You Tube-on. Bárkivel beszéltem erről – mindenkit megérintett, mindenkire hatást gyakorolt. Persze tudjuk: Steve Jobs nagyszerű előadó.

Miért jó ez a beszéde? Miért működik?

Steve Jobs a világ egyik legjobb egyetemén tartott avatási beszédében hihetetlenül egyszerű és egyben zseniális dolgot tesz: elmesél három történetet. Ahogy mondja beszéde kezdetén: „No big deal. Just three stories.” És ennek a három történetnek ereje van, hat a hallgatóra. Nem mesélem el a történeteket, mert ezek Steve Jobs-tól hitelesek. Érdemes megnézi a 15 perces beszédet. Két üzenetét emelem csupán ki:

  1. A siker egyik kulcsa: szeresd, amit csinálsz!
  2. Hallgass a szívedre és az ösztöneidre! 

Steve Jobs beszéde hiteles, mert önmagát adja. Nem akar más lenni. Történetei jók: azonosak vele. Steve Jobs tudja: a saját magunkról mesélt történetnek van a legnagyobb ereje. Felvállal, kimond személyes momentumokat életéből, és így azonnal megnyer bennünket hallgatókat. Feltárja önmagát, ezáltal védtelenné teszi magát, és mi hallgatók különlegesnek érezzük magunkat, hogy megosztja velünk életének olyan tényeit mint, hogy örökbe fogadó szülők nevelték fel, hogy nincs diplomája, hogy rákos lett (amiből aztán meggyógyult).

A stanfordi beszéd jól illusztrálja a történetmondás fontosságát és kiváló példa arra, hogyan kell jól történet mondani. E gondolatok apropója az, hogy a narratíva és a történetmondás volt az egyik témája az Interim Menedzser Akadémia interim menedzsereket képző kurzusának oktatásán ezen a hétvégén.

Szvetelszky Zsuzsa és Bárdos András izgalmas, lendületes, sokszor szórakoztató előadásai, és a velük való jó hangulatú beszélgetések lehetőséget adtak a hallgatóknak, hogy megtudják:

·        Milyen történettípusok vannak?

·        Mi a szervezeti narratíva?

·        Miért érdemes történetet mesélni?

·        Mi a szervezeti narratíva tematikája és funkciói?

·        Miért kell történet?

·        Miért tanuljunk mesélni?

·        Mi a történet? 

A lista csak ízelítő, természetesen nem teljes, hiszen egy egész nap tematikáját, gondolatait nem lehet bezsúfolni néhány sorba.

A történetmondás fontos és hatásos eszköz lehet egy vezetőnek. Egy történettel el lehet mondani azt, amit számokkal, adatokkal egyáltalán nem, vagy sokkal kevésbé hatékonyan lehet átadni. Az Egyesült Államokban már jóideje rájöttek, egy vezető kelléktárából nem hiányozhat a történetmondás. Ezért különösen fontos, hogy egy üzleti képzésnek része legyen a szervezeti narratíva és a történetmondás témája. Nyugodtan mondhatjuk, nem rutin ez még kis hazánkban. Az Interim Menedzser Akadémia jó példával jár élen e téma oktatásával.

Szólj hozzá!

Címkék: steve jobs narratíva interim menedzser akadémia történetmondás

A puding próbája?

2011.04.25. 15:05 Magyari Éva

Az elmúlt két évben sokat nőtt az interim menedzsment ismertsége a döntéshozók, cégtulajdonosok, HR vezetők és menedzserek körében. Ez a jó hír. A rossz hír viszont az, hogy azok közül, akik ismerik, sokan még mindig nem próbálják ki, akkor sem, amikor vállalatuk helyzetében az interim menedzsment jó megoldás lenne. Nem akarják, nem szeretnék, vagy nem merik kipróbálni… valamelyik ezek közül.

 

Miért nem próbálják ki többen és mitől, hogyan válhat hitelessé egy ma még hazánkban nem rutinszerűen használt menedzsment eszköz? Ennek végig gondolására tesz kísérletet ez a blogbejegyzés.

1. Drága?

Az egyik gyakran hangoztatott érv az interim menedzsment ellen, hogy drága. Az interim menedzserek díjazásáról nemrég írtam egy cikket, amiben részletesen válaszoltam erre a kifogásra. Itt most csupán annyit ismételnék meg ebből, hogy az interim menedzser díjazásának van egy mérhető és egy nem mérhető dimenziója. A mérhető oldalt illetően egy Excel táblában érdemes összeállítani mindazokat a költségelemeket, amelyeket egy munkáltató fordít alkalmazott vezetőjére. Így kiszámítható, hogy mennyibe kerül egy alkalmazott vezető egy napra. Nagy meglepetések érhetik a cégeket, mivel sokszor előfordul, hogy a cégek maguk sincsenek tisztában azzal, mennyit fordítanak saját vezetőjükre. Fontos azonban az Excel táblán túlra is tekintenünk. Ez pedig arról az egyszerű kérdésről szól, hogy: van-e alkalmas (azaz szabad kapacitással bíró, megfelelő tudással és tapasztalattal rendelkező) erőforrás házon belül vagy nincs? Ha nincs, akkor nincs mit számolgatni…

2. Túl általános?

Hiányoznak a konkrétumok? Konkrét esetek? Esettanulmányok? Egyszer egy interim menedzser jelölt elég haragosan azt mondta nekem: „Nincs is ilyen, hogy interim projekt. Csak beszélnek róla. Voltam interjún, aztán mégsem kaptam semmilyen projekt lehetőséget.” Az egy órás beszélgetés végére szerencsére az illető belátta, hogy kicsit elhamarkodottan ítélkezett. Mindazonáltal nekem tanulságos volt a beszélgetés nyitánya. Egyrészt megerősítette azt, hogy nagyon kevés a piacon látható, hallható, olvasható konkrétum, ami ilyen típusú következtetések levonását is okozhatja. Másrészt pedig fontos, hogy megértsék az interim menedzserek, illetve interim menedzser jelöltek:abból, hogy valaki egy beszélgetés után nem kap azonnal projekt megbízatást, nem szabad azt a következtetést levonni, hogy akkor ez a piac nincs is. Ennél nagyobb alázat kéretik az interim menedzserektől.

Az a feltételezésem, hogy a bizalom építéséhez több konkrétum kellene erről a piacról. Jelenleg azt se tudjuk, mekkora ennek a piacnak a mérete. Nagyon kevés olyan eset van, amikor az ügyfelek nyíltan kiállnak, és elmesélik, náluk hogyan zajlott az interim projekt, mire használták, milyen megoldást szállított számukra, mik a tanulságok.

3. Kulturális beállítódás?

Mindig visszatérek a kultúra kérdéséhez. Mi magyarak gyanakvóak vagyunk a külsőssel szemben, hiszen az „gyütt-ment”, úgy se tudhatja. És a nyitottság már értelemben sem az erősségünk. Ha egy cégnek gondja van, arról kifelé nem beszél. Nehogy már azt gondolják, hogy… Mindig a hollandokat szoktam ellenpéldaként felhozni. Egy holland cég nyugodt szívvel beszél a gondjairól. Világosság teszi, hogy hol, melyik területen van gondja, ezt kommunikálja, és keresi rá a megfelelő megoldást.

4. Megbélyegzés? 

Azt a véleményt is hallottam már, hogy az interim menedzsmentnek az a híre, hogy csak súlyos helyzetben, válságban lévő cégek veszik igénybe. Ezért, akiknek ez a - pontatlan - ismerete van az interim menedzsmentről, hallani sem akarnak róla, mondván, nehogy azt higgye róluk a piac, a versenytársak, az ügyfelek, hogy nagy bajban vannak.

Újra és újra le kell szögezni: az interim menedzsment nem egyenlő a válságmenedzsmenttel. Igen, arra is alkalmas, vagyis tűzoltásra is, de nem kizárólagosan. Hadd emlékeztessek mindenkit az angol Executive Online Interim Reportjában található meghatározásra, miszerint az interim menedzsment érett, professzionális, lényeges gyakorlati tapasztalatokkal rendelkező menedzser biztosítása erőforrás hiány átmeneti pótlása, vagy speciális üzleti eredmény elérése céljából, meghatározott időtartamon belül.

5. Ki kell próbálni? 

Ha kipróbálunk valamit, és jó élményünk van a kipróbálás tárgyával kapcsolatban, akkor elkezdünk bízni benne. Ha egy új étteremben vacsorázunk, és nem vagyunk elégedettek, akkor legfeljebb nem megyünk újra oda. Pár ezer forintunk bánta. Az interim menedzsment esetében a tét egy kicsit nagyobb. Vajon egy 1 - 2 hetes próba időszak megnyugtatná-e az ügyfeleket? Egy hét alatt meg lehet győződni arról, hogy az interim menedzser tényleg rendelkezik a szerződésben lefektetett projektfeladat elvégzéséhez szükséges kvalitásokkal, vagyis az ügyfél bízhat abban, hogy sikeres lesz a projekt.
 

Érdeklődéssel várom az ügyfelek, interim menedzserek, szolgáltatók, e szakma iránt érdeklődők véleményét akár hozzászólások, akár nekem címzett emailek formájában. Tegyünk együtt annak érdekében, hogy az ügyfelek merjenek bízni ebben az eszközben, ami nem csodafegyver ugyan, de megfelelő  helyzetben és megfelelő módon alkalmazva jó megoldás lehet!

Szólj hozzá!

Címkék: kipróbálás interim menedzsment interim menedzser

Interim menedzser a kultúrák között

2011.04.05. 14:21 Magyari Éva

A 90-es évek elején – amikor a multik nagy ütemben kezdtek teret hódítani nálunk is – egy amerikai tulajdonú multinacionális FMCG céghez cseh születésű ír értékesítési igazgató vett fel, a vezérigazgató amerikai volt, a menedzsmentben pedig mindösszesen egy magyar vezető kapott helyet. Később ugyanennél a cégnél belga, majd később iráni vezérigazgatónak jelentettem, és a menedzsmentben kollégáim között volt francia, angol, norvég, osztrák és német születésű amerikai is. Így utólag visszatekintve izgalmas és tanulságos volt ez a kulturális kavalkád. Sokan megéltük annak idején ezt a helyzetet.

Multinacionális cégeknél dolgozva az ember nagy leckét kap a kultúrákból. Egyrészt be kell illeszkedni annak a bizonyos cégnek a kultúrájába, másrészt pedig a konkrét menedzsment nemzeti összetétele tovább árnyalja a „kulturális képet”. Vannak olyan vezetők, menedzserek, akik például világ életükben német cégeknél dolgoztak. Ott szocializálódva ők könnyedén „közlekednek” a német vállalati kultúrákban, de nem könnyű „megugraniuk” a váltást egy teljesen más, például ukrán kultúrába.

Az interim menedzserek esetében eleve elvárás, hogy ismerjenek több kultúrát. Gyorsan és hatékonyan kell beilleszkedniük egy számukra új vállalati kultúrába, ahol sokszor különböző nemzetiségű emberekkel kell dolgozniuk, kommunikálniuk. És ez igaz az ügyfelet képviselő döntéshozóra is. Ehhez nagy segítséget jelent, ha az interim menedzser tisztában van az interkulturális kommunikáció fogalmával és által nyújtott lehetőségekkel.

A kultúraközi kommunikáció vagy interkulturális kommunikáció azt tekinti, hogy más típusú emberek eltérő kulturális háttérrel hogyan próbálnak érintkezni egymással. A célja, hogy megkönnyítse és irányelvekkel segítse az országok és régiók kultúrái közti megértést. Egy vállalaton belül ugyanez a célja: a megértés, a meggyőzés és az együttműködés elősegítése.

Sokszor egy-egy nép, és annak kultúrája kapcsán sztereotípiákban gondolkodunk:

  • A EuroBusiness szerint az angolok társasági lények, rugalmasak és felkészületlenek.
  • A The Economist szerint a franciák udvariatlanok, soviniszták, sőt kapzsik, míg az International Management szerint barátságosak, humorosak és csipkelődők.
  • Szintén az International Management szerint a spanyolok teátrálisan viselkednek, irigyek és lusták.

A sztereotípiák nemcsak a nemzetekre vonatkozhat, hanem általa az adott nyelvre is. Az alábbi mondást V. Károly német császárnak és spanyol királynak tulajdonítják „Angolul beszélek a kereskedõkkel, olaszul a hölgyekkel, franciául a férfiakkal, spanyolul Istennel és németül a lovammal.” 

A kultúraközi kommunikáció alapvető elméletei a kulturális különbségek tanulmányozásán alapulnak és főként a menedzsment- és marketingszférában használják ezeket. Az interkulturális kommunikációban nincsenek fix iránytűk, hiába van sok nagyszerű könyv a témában. Általános technikát érdemes elsajátítani, ami – és ez a jó hír – tanulható.

Szólj hozzá!

Címkék: kultúra interkulturális kommunikáció

Minden kezdet nehéz?

2011.03.13. 18:04 Magyari Éva

Szerencsére egyre többet lehet olvasni az interim menedzsmentről az elektronikus és nyomtatott sajtóban egyaránt. Így remélhetőleg bővül azok köre, akik hallottak már erről a menedzsment eszközről. Azonban ügyfélként az első lépést megtenni, így egy új menedzsment eszközt először igénybe venni, nem könnyű. De ahogy a coaching is elterjedt a magyar vállalati körökben, multinacionális és magyar tulajdonú cégeknél egyaránt, az interim menedzsment esetében is ez várható, még ha  teljesen más „műfajról” is van szó.

 

 

 

Szálljunk le tehát a felhők közül a földre, és fordítsuk le az általános mondatokat konkrétumokká. Hogyan is lehet megközelíteni egy interim projekt elindítását, vagyis egy interim menedzser (esetleg interim csapat) bevetését?

Mielőtt megnéznénk, milyen lépéseket ajánl az angol Institute of Directors Factsheet on Interim Management anyaga, vessünk egy pillantást a magyar valóságra! Ma az esetek nagy részében akkor hívnak egy céghez interim menedzsert, amikor már nagyon nagy gond van. Nem azt állítom, hogy mindig, csak azt, hogy nagyon gyakran: olyankor, amikor már mindenki „megfordult” annál a cégnél, beleértve trénereket, tanácsadókat. Az idő telik-múlik, de a helyzet az, hogy egy nehéz vállalati szituáció nem szokott magától megoldódni. Sőt, csak a súlyosbodik. Csodák ugyanis nincsenek. A döntés elodázása azt eredményezi, hogy bárki is érkezzen megoldó emberként, sokkal „mélyebbről” kell visszahozni a céget. És így értelemszerűen a megoldásnak is magasabb lesz az ára.

Ugyanakkor tudnunk kell, az interim menedzsment nemcsak tűzoltásra való. Általános szabályként úgy fogalmazhatjuk meg, hogy azokban a helyzetekben megoldás, amikor valamilyen hiányállapot van a szervezetben: legyen az kapacitás-, tudás- vagy tapasztalathiány.

Mielőtt egy interim vezető, menedzser szolgáltatását igénybe veszik, azonosítani kell az ügyfél cég szükségleteit, és ki kell értékelni a feladat paramétereit. Tanácsok a Factsheet on Interim Management nyomán:

  • Definiáljuk a projekt természetét, a kulcsfeladatokat és a munka időkeretét! Ne becsüljük alá a feladat nagyságát!
     
  • Fontoljuk meg saját menedzsment csapatunkat és mérlegeljük: van-e alkalmas jelölt a feladatra „házon belül”?
     
  • Vizsgáljuk meg az interim menedzsmentre vonatkozó motivációnkat! Mi az, amit el akarunk érni, és ami legjobban egy kívülállóval valósítható meg?
     
  •  Döntsük el a szükséges személy kaliberét! Tanácsra van szükségünk? Ebben az esetben tanácsadót kellene választanunk. Vagy pedig olyasvalakit akarunk, aki megcsinálja, működteti a dolgokat? Egy interim menedzser mindkettőre alkalmas kell, legyen.
     
  • Elemezzük az igényeinket! Milyen tulajdonságokat keresünk? Határozzuk meg a feladat által megkívánt szaktudás és tapasztalatok egyensúlyát! Mennyire fontos, hogy egy interim menedzser megértse az ügyfél szervezet vállalati kultúráját, és empatikus legyen azzal?
     

Ezek tehát az első lépések, amiket végig kell gondolni és meg kell válaszolni egy ügyfélnek. Ha először vesz igénybe interim menedzsment-szolgáltatást, jó, ha segítséget kér egy interim menedzsment szolgáltatótól ezeknek a kezdőlépéseknek a megtételéhez.

Szólj hozzá!

Címkék: interim menedzsment interim menedzser

Hálózatok hálójában...

2011.03.04. 13:44 Magyari Éva

A mai világban a hálózatok szerepe felértékelődött. Maga a szó, hálózatok is divatos kifejezéssé vált. Barabási Albert-László, erdélyi származású világhírű tudós  - akinek Villanások című könyvéről már írtam bejegyzést - nevéhez fűződik a komplex hálózatok kutatása, melynek eredményei kiemelkedő jelentőségűek. Ő és kutatócsoportja a web méretét is meghatározta: eszerint 19 kattintásra vagyunk a jelenleg fellelhető bármely internetes oldaltól.

A 60-as évek végén Stanley Milgram, amerikai pszichológus  kísérletet végzett, hogy választ találjon a problémára, amit "kicsi a világ" kijelentéssel összegezhetünk. A kérdés: milyen kapcsolatban állnak egymással az emberek? Mi a kapcsolat lényege? Vajon mindannyian külön világhoz tartozunk, és egymástól függetlenül tevékenykedünk, vagy egy nagy szövevényes hálózat része vagyunk?

Milgram lánclevéllel végezte el a kísérletet azt vizsgálva, hogyan, kiken keresztül juthat el egy levél egy brókerhez, aki Bostonban dolgozik, és Sharon városában lakik. 160 kísérleti alanynak (Nebraska állam, Omaha város lakóinak) az volt a feladata, hogy írják a nevüket a borítékra (amit Milgramtól kaptak), és küldjék el egy ismerősnek, aki közelebb él a brókerhez, és eljuttathatja neki a levelet. Az ötlet az volt, hogy amikor a levél végül eljut a brókerhez, Milgram megállapíthatja, milyen közeli kapcsolatban vannak a tőlük nagy távolságra lakó személlyel az ország másik részén élő, véletlenszerűen kiválasztott személyek.

Az eredmény az lett, hogy a levelek többsége öt vagy hat lépésben jutott el a brókerhez. Ez a kísérlet az alapja a hatlépésnyi távolság (six degrees separation) elméletnek. Barabási Albert - László Linked című könyve megerősíti ezt az elméletet.

 

 

 

 

 

 

(A fenti Milgram kísérlet leírását Malcolm Gladwell Fordulópont c. könyvéből vettem.)

Hálózatokban élünk, használjuk őket, részesei vagyunk, még ha nem is tudatosan. Komplex hálózatok segítségével terjed a tudás, a kultúra, a mémek. Fontos szerepet játszanak abban, ahogy beszerezzük az információkat.  

A szabadúszó "bolhák" kapcsolódásán keresztül jutott el a hírünk a Roger-Wilco - The first air traffic management blogra, mely a légi iparág kérdéseivel foglalkozik, és Brüsszelben szerkesztik. Interim managers:corporate nomads of the 21st century bejegyzésük viszi tovább a hírt az interim menedzserekről és az Interim Menedzser Akadémia kezdeményezéséről, szándékáról, valamint 2011 januárjában elkezdődött képzéséről. Így (is) terjednek a mémek hálózatról hálózatra. 

Szólj hozzá!

Címkék: milgram hálózatok elmélete barabási albert lászló interim menedzser hatlépésnyi távolság

Ahhoz kell bátorság, hogy az ember ne legyen szemétláda

2011.02.23. 21:42 Magyari Éva

Salamon Pál író szavai ezek, akinek A Sorel-ház című családregényét 1994-ben irodalmi szenzációként üdvözölték. A HVG-nek nemrég adott nyilatkozatában hangzott el ez a kemény mondat. Nekem rögtön az etika finom szintjei jutottak róla eszembe. Továbbá az, hogy amikor fény és ragyogás körülöttünk minden, éppen az élet napos oldalán sütkérezünk, akkor nagyon könnyű etikusnak lenni, de amikor „helyzet” van, akkor mérettetik meg igazán az ember, legyen történetesen menedzser vagy vezető.

 

 

 

És az elmúlt néhány évben megélt válság igazi „helyzet”: minden nehezebben megy, sokan elvesztették alkalmazotti vezetői állásukat, mások önként vágtak bele a bolha-létbe, és döbbentek rá, hogy az sem fenékig tejfel (csak alkalmazottként a belső szirénhang csábította őket). Kínlódás, küszködés, erölködés, sokszor minimális eredmény nélkül – mindez próbára teszi az embert. Ki kell bírni lelkileg, fizikailag és egzisztenciálisan is addig, amíg megjön a siker, a várva várt eredmény. Igaz ez mindenkire, így azokra is, akik az interim menedzser karriert választják.

Nem véletlenül tanítunk etikát is az Interim Menedzser Akadémián. Az interim menedzser működése során az etikus üzleti magatartás elengedhetetlen:

  • Az interim menedzser és ügyfél viszonyában.
  • Az interim menedzser és a szolgáltató viszonyában.
  • Interim team esetén az interimek egymás közti viszonyában.

Tegyük kézzelfoghatóvá a fentieket és nézzünk két konkrét kérdést! Hogyan viselkedik egy interim menedzser, amikor alkalmazotti állással kínálják meg, miközben éppen folyamatban van egy interim projektjének az indítása? Mit csinál egy interim menedzser, amikor olyan munkát, projektet kínálnak fel neki, aminek a megvalósításához nem rendelkezik a megfelelő tudással és tapasztalattal? Fejvadászok és interim menedzsment-szolgáltatók tudnának tanulságos történeteket mesélni e témakörben. Ki - ki megválaszolhatja ezeket a kérdéseket, saját etikáját megvizsgálva közben.

A „mindent el kell vállalni bármi áron” jeligére hallgató világban emlékezzünk Salamon Pál szavaira: „Mert minden időben ahhoz kell bátorság, hogy az ember ne legyen szemétláda.”

Szólj hozzá!

Címkék: etika interim menedzser interim menedzsment szolgáltató etikus viselkedés

Az etika és a tehenek...

2011.02.15. 22:13 Magyari Éva

Megvesztegetésbe, egy feltételezett korrupciós helyzetbe is belemenne a magyar cégvezetők harmada – derül ki az Ernst & Young kutatásából, amiről múlt pénteken lehetett olvasni a gazdasági sajtóban.  300 céget átfogó felmérés summás eredménye ez, melyet tavaly novemberben végeztek. A vizsgálatból többek között az is kiderült, hogy a megkérdezett felsővezetők szóbeli tájékoztatása szerint az úgynevezett korrupciós együttható 10 százalék, azaz a megszerzett üzlet értékének tíz százaléka kerül zsebbe.

A korrupcióról mindannyiunknak van valamilyen véleménye, ismerete. Ez alapján eldönthetjük, hogy a fenti számokat mennyire tartjuk reálisnak. Szerintem optimisták. De ennek nincs is jelentősége, hiszen nem az számít, hogy mit hiszünk, gondolunk erről a kérdésről, hanem az, ami a magyar valóságban van. Erről pedig pontos számunk sosem lesz. Enélkül is tudjuk, tudnunk kellene, hogy nem hunyhatunk szemet felette, hiszen ez (is) az írástudók felelőssége.

Arra a kérdésre, hogy a korrupciós ügyek hány százaléka kerül Magyarországon nyilvánosságra, a felmérés készítői 10 százalékot mondtak, azaz a korrupciós ügyek 90 százaléka rejtve marad. Ugyanakkor ne felejtsük, a „korrupció-mentesség” az etikus magatartásnak mindössze egy része: talán a leglátványosabb eleme. Az etikus üzleti (és emberi) viselkedésnek azonban rengeteg rétege van. Sok-sok finomságon, apróságon múlik, hogy etikusan viselkedünk-e. A következő mese szépen mutatja ezt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Egyszer egy faluban élt száz parasztember. Megállapodtak, hogy mindegyikük naponta egy tehenet küldhet ki a közös alpesi rétre legelni. Mindez hosszú időn keresztül nagyon jól működött. Egy napon észrevette az egyik parasztember, hogy a szomszédja nemcsak egy, hanem két tehenet küldött az éppen előttük átvonuló csordába. Nem akart hinni a szemének, ezért másnap reggel ugyanabban az időben újra az ablakba állt, és ismét azt látta, hogy a szomszéd két tehenet engedett ki az istállóból. A parasztember felháborodott, de haragja nem tartott sokáig: másnap ő is két tehenet küldött ki a legelőre. Gondolta, valószínűleg senkinek sem fog feltűnni. Így már százkét tehén ment ki a legelőre, amelyek közül mindegyiknek egyforma mennyiségű táplálékra volt szüksége. Természetesen egy idő után azt mások is észrevették a faluban, és egyre több tehén ment ki a közös legelőre, ami száz tehénnek még bőséges táplálékot nyújtott, de százharmincnak vagy százötvennek már nem. Így omlott össze egy idő után egy rendszer, melynek alapja a tisztesség, az őszinteség és a bizalom volt.

Az etika fogalma ebből érhető: nem a tehenek nagy száma tette tönkre az alpesi legelőt, hanem a százegyedik tehén. A rendszer összeomlásához elég egyetlenegy, aki a rendszert belülről megtámadja.   

(A mese forrása Detlev Blenk:Történetek trénereknek című könyve.)

Szólj hozzá!

Címkék: korrupció bizalom üzleti etika etikus viselkedés

Szeressük a bolhákat!

2011.02.07. 21:01 Magyari Éva

Az alkalmazotti létet elhagyó vagy elhagyni kívánó vezetőkkel folytatott szakmai beszélgetések során többször szóba került mostanában a „bolha” metafora. Rá kellett csodálkoznom arra, hogy vannak, akiknek csak a negatívum jut eszükbe ezekről a szegény kicsi állatokról és ezért visszautasítják, hogy saját magukat bolhaként definiálják. Hadd védjem meg őket (mármint a bolhákat)!

Emlékezetünket felfrissítendő: az elefánt és a bolha Charles Handy-nek, a menedzsment-irodalom nagy öregjének a metaforája. Úgy vélem, az azonos címet viselő könyve kötelező olvasmány mindazoknak, akik az alkalmazotti életet tervezik elhagyni vagy már elhagyták. Az elefántok a nagy szervezetek, vállalatok, míg a bolhák a kisvállalkozások, szabadúszók, az önfoglalkoztatás különféle formáját művelők.

 

 

 

Nekem a bolháról az jut eszembe, hogy: kicsi, rugalmas, életképes és alkalmazkodik. Amikor először olvastam Handy könyvét, szemeim előtt egy nagy szürke, lassan cammogó elefánt jelent meg, amely még megfordulni is csak nagyon lassan tud, valamint egy kicsi, fürge állatka (még csak színe sem volt), amely gyorsan ugrál, ha az élet úgy hozza, elefántról elefántra.

Bevallom, én már bemutatkozásnál is bolhaként definiálom magamat, és amikor furcsán kezdenek el rám nézni, akkor gyorsan elmesélem Handy-t.

Kedves önfoglalkoztatók („self-employed professionals”), ne tessenek szégyellni a bolhát! Ha jó Handy-nek, akkor használjuk mi is bátran! Emelkedjünk felül a negatív képzettársításon, és ragadjuk meg a metafora lényegét. Egyébként sem az elefánt, sem a bolha nem rossz, vagy jó. Mások. Mindkettőre szükség van.

Szólj hozzá!

Címkék: elefánt bolha charles handy önfoglalkoztató

Önképződünk?

2011.02.03. 15:02 Magyari Éva

Költ-e magára a magyar menedzser, vezető? Sok tekintetben bizonyára igen. Elég, ha csak a legmodernebb telefoncsodákra gondolunk. Viszont úgy tűnik, saját képzésére nem sokat. Konkrét kutatással nehéz ugyan ezt alátámasztani, mivel összesített adatok állnak rendelkezésünkre. Amit tudunk: a 25 évnél idősebb magyarok mindössze 2,7 százaléka vesz részt valamilyen képzésben. Ez az arány pedig alig több mint negyede az unió átlagának. Magyarország az Eurostat-adatok szerint még vissza is csúszott e téren: 2003-ban e mutató még 4,5 százalékon állt. Hogy miként alakul a képzésben résztvevők aránya a menedzser-vezető réteg esetében, pontosan nem tudjuk, de sejtjük.

A tapasztalatom azt mutatja, hogy alacsony a magyar – pozícióban lévő, vagy azt már elhagyó – menedzsereknek, vezetőknek az önképzési hajlandósága. Hogy pontosabban fejezzem ki magamat: saját zsebből nem szívesen áldoznak hosszabb-rövidebb ideig tartó posztgraduális oktatásra, kurzusokra, tréningekre, konferenciákon való részvételre. Még azok sem, akik megengedhetnék maguknak. Valahogy nincsen benne a kultúránkban az, hogy költsünk saját magunk képzésére, fejlődésünkre. Egy tavalyi kutatás szerint a magyar menedzserek csak akkor fejlesztik vezetői képességeiket, ha az nem igényel sok időt. A szakkönyvolvasásig már nem jutnak el.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Milyen okok húzódhatnak meg emögött? 

  1. Az alkalmazotti vezetői létben megszokják a menedzserek, hogy a munkáltató fizeti az össze tréninget, képzést. Bizonyára sokan emlékeznek arra, hogy amikor a 90-es évek második felében elkezdődött az MBA-divat, sokan igyekeztek elérni azt, hogy a drága tandíjat munkáltatójuk fizesse (ennek fejében általában aláírtak néhány év „röghöz kötöttséget”).
     
  2. Kulturális okok is lehetnek: lépten-nyomon tetten érhető, hogy hazánkban még mindig, most 2011-ben is sokan azt gondolják, azt várják, hogy majd valaki gondoskodik róluk. Majd az állam, majd a vállalat, ahol dolgoznak stb.
     
  3. Olyan vélemény is van, miszerint: „Mit tudnak nekem még mondani, hiszen már 20 éve vezető vagyok? Mindent tudok a vezetésről.” Komoly önbizalomról árulkodik egy ilyen kijelentés. Mindazonáltal nehezen tudom elképzelni, egy -  jelenlegi vagy volt - vezetőről, hogy ne tudna fejlődni, tanulni, saját magán csiszolni.
     
  4. Sokakat a színvonal is távol tarthat a képzéseken, tréningeken, konferenciákon való részvételtől. Értem a szkepticizmust, de nem kell a fürdővízzel együtt a gyereket is kiönteni. Keresni kell, ügyesen és okosan. Másrészt pedig nem kell csodát, a tuti megoldást  várni. Lehet azért jó képzéseket, tréningeket találni. Nem biztos, hogy az állami felsőoktatásban, és nem biztos, hogy itthon, Magyarországon. Ehhez adalék: az Állami Számvevőszék 2006 és 2009 közötti időszak adatait megvizsgálva nem túl hízelgő megállapításokat tett a hazai felnőttképzési rendszer működéséről. Eszerint a képzésre vállalkozó cégek, intézmények száma igen magas volt, megközelítette a kilencezret, miközben érdemi munka, oktatás csupán egynyolcadukban folyt.

Sokan lehet ezeken az okokon vitatkozni, és persze kifogásokat is lehet sorolni. Egy biztos, mindez visszavezet az alapokhoz: a saját sorsunk, életünk iránti felelősségvállaláshoz.

Szólj hozzá!

Címkék: képzés felelősségvállalás

Elkezdődött! Pezsgővel.

2011.01.30. 09:43 Magyari Éva

Pénteken, január 28-án elindult a közép-és kelet-európai régióban, és egyúttal Magyarországon is az első interim menedzser kurzus, amely félév alatt vértezi fel a hallgatókat az interim menedzsment szakma ismereteivel. A képzés Hollandiában, a Nyenrode Business Universiteit-ben fejeződik be júniusban, ahol az utolsó modul oktatására kerül sor. 

Az első oktatási napot Dr. Jacques Reijniers professzor tartotta, aki maga is a Nyenrode-i egyetem professzora.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Reijniers professzor hitelességét mi sem bizonyítja jobban, mint hogy ő maga is dolgozott interim menedzserként. Továbbá az akkor még Coopers & Lybrand interim menedzsment üzletágát ő indította el. Így rengeteg szolgáltatói tapasztalattal is rendelkezik. Jacques Reijniers sok száz interim projekt tapasztalata alapján kezdte el Európában az interim menedzserek képzését. Felismerte ugyanis, hogy a volt alkalmazott felsővezetők közül nagyon sokan megbuktak interim menedzserként. Hollandiában, Belgiumban és Németországban indított el interim menedzser kurzusokat. Idén tavasszal pedig már Svájban is indul a képzés, ami a professzor bevonásával jött létre.

Büszkék vagyunk arra, hogy nagyon erős, magas színvonalat képviselő, a változást és tudást akaró hallgatói-csapat verbúválódott össze. Büszkék vagyunk arra, hogy egyedülálló, gazdag oktatási anyagot állítottunk elő, mely az interim menedzsment gyakorlatára épít, ugyanakkor a menedzsment új, illetve nálunk kevésbé ismert, fontos trendjeit is tartalmazza. Büszkék vagyunk arra, hogy mindezt az anyagot Budapesten és Hollandiában nagy tudással rendelkező, szakterületük alapos ismerői oktatják. Büszkék vagyunk arra, hogy Reijniers professzor az első pillanattól kezdve támogatja és elismeri törekvésünket, tevékenységünket és oktatási programunkat.

2009 nyarán az Interim Menedzser Akadémia azzal a céllal jött létre, hogy hozzájáruljon a hazai interim menedzsment kultúra elterjedéséhez. Ennek egyik fontos mérföldkövéhez értünk. Ezért is fontos a kurzus elindulásának nyomatékot adni. A nyitónapra oktatóinkat is meghívtuk. Együtt ünnepelhettük egy pohár pezsgővel ezt a nagyszerű pillanatot!

Szólj hozzá!

Címkék: képzés interim menedzser jacques reijniers interim menedzser akadémia

Újrakezdés

2011.01.01. 16:39 Magyari Éva

Egy újév kezdete óhatatlanul elgondolkodtatja az embert. Még akkor is, ha valaki – mint e sorok írója is – az újesztendőt nem a fogadalmak megvalósulása tereként értelmezi. Fogadalmat tenni és megtartani ugyanis bármikor lehet, nem kell hozzá egy újév. Amúgy is az ilyen újévi fogadalmak jelentősen része néhány héten belül kifullad. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Az újév engem inkább az újrakezdésről való gondolkodásra inspirált. Kezdjük először is azzal, hogy sokféle oka lehet annak, hogy újra kell kezdeni, hogy a padlóról fel kell állni. Kornis Mihály így fogalmaz: „Mikor az ember bajban van, (…) nem árt, ha először tisztázod magadban, sorscsapás-e az, ami sújt, vagy csak válságban kerültél? A kettő nem ugyanaz. Sorscsapás az, ami kivédhetetelen, legalábbis te semmit sem tehettél ellene. Muszáj elviselnünk, ami történt, bármilyen nehéz. De a krízis az más. Élet-válság az, ha azon kapjuk magunkat, hogy nem tudunk tovább élni úgy, ahogy eddig.”

A kívülállók össze szokták keverni a kettőt, pontosabban nem bíbelődnek a megkülönböztetéssel. Jószándékból vagy rutinból ezt mondják: „Tessék ezt lehetőségként értelmezni, továbblépni és fejlődni!” Ebben sok igazság van. Mindazonáltal aki benne van (sorscsapás érte vagy válságban van), nem tudja feltétlenül így látni, csak talán idővel, bizonyos távlatból. Mindenesetre az ilyen típusú „segítő” mondatok csak azoktól hangzanak hitelesnek, akik már maguk is keresztülmentek hasonlón.

Jó látni és tudni, hogy mindig van esély az újrakezdéshez. A legenda szerint Thomas Edison, miután a háza 1914 decemberében csaknem teljesen leégett, és odaveszett 67 évének munkája, azt mondta: „A katasztrófa legnagyobb haszna, hogy minden tévedésünk elégett. Hála istennek, tiszta lappal indulhatunk újra!” Pár héttel később sikerült megszerkesztenie az első fonográfot.

Több mindentől függ, hogyan birkózunk meg a minket ért sorscsapással vagy válsággal (mindkét kategória stresszt jelent). Az egyik legfontosabb: a megküzdő stratégiánk. Van, aki negatív választ ad arra is, ha az állását veszíti el (válság), és van, aki pozitív stratégiával reagál arra, ha súlyos baleset miatt tolószékbe kényszerül (sorscsapás). Akik jó hatásfokkal tudják használni a pozitív stratégiát, ők a „túlélők”.

Az egyén egy kulturális közeg része, és ezért fontos megnézni, hogy a mi kultúránk hogyan viszonyul az újrakezdéshez. Babits Mihály 1939-ben a magyar jellemről azt írta, hogy történelmünk nem versenykultúrát, hanem szemlélődő kultúrát alakított ki. Nagyon nehezen alkalmazkodunk az olyan dolgokhoz, mint a verseny, vagy a piac, még a környező országokhoz képest is. Ez azóta sem változott. A társadalom abból a szempontból sem újrakezdésre hangolt, hogy rendkívül merev. – írja a Figyelő tavalyi utolsó számában az erről szóló összefoglaló írás.  A magyar újrakezdések legnagyobb csapdája: hagyományosan külső erőkre hagyatkoznánk, oldódjanak meg így a gondjaink. Márpedig – vallják ezt szociálpszichológus és pszichológus szakemberek – az újrakezdés nagy önállóságot, belső motivációt igényel.

A munka világában akár többször is újra kell kezdenünk. Az első munkahelyről nyugdíjba menni mondatból lassan már csak a névelő értelmezhető. Van, aki önszántából és van, aki kényszerből hagyja el az „elefántok” világát. A jó hír: van élet ezen kívül is. Lehet újrakezdeni „bolhaként” is, ha hiszünk magunkban, jól értünk ahhoz, amit csinálunk és ráadásul szeretjük is, amit csinálunk.

A szokásos újév elején elhangzó klisék helyett őszintén kívánom e blog Olvasóinak, hogy legyen erejük és bátorságuk döntéseket meghozni, majd eszerint cselekedni is.

1 komment

Címkék: válság elefánt bolha újrakezdés sorscsapás

Az érzelmek logikája

2010.12.30. 11:53 Magyari Éva

Valószínűleg sokan vannak olyanok, akik úgy gondolják, ők bizony racionálisan gondolkodnak. Több cégvezető is említette nekem, hogy szigorúan tények alapján hozza meg a döntését. Hogy miért mondjuk, hisszük ezt? Kulturális okai is lehetnek, továbbá oktatási rendszerünkben is sok minden ezt sugallja. A gyökerek a messzi múltban erednek. Baise Pascal például négyszáz évvel ezelőtt ezt írta:” A szívnek megvannak a maga indokai, amelyeket az indokló értelem nem ismer.” Bevallom, sokáig én is így láttam a világot. Meg voltam győződve, hogy döntéseimet racionális alapon, bármiféle érzelem nélkül hozom meg vezetőként és magánemberként is.

Aztán jónéhány éve Herbert Simon "korlátozott racionalitása " kizökkentett ebből a gondolatmenetemből, majd Mérő Lászlótól tanultam sokat arról, hogy az érzelmek a logikus gondolkodásban is jelen vannak. Ezért külön öröm számomra legújabb könyvét, Az érzelmek logikáját olvasni. Az ismert coach iskola hallgatójaként volt szerencsém a könyvben leírtak jelentős részét „élőben” is meghallgatni a szerzőtől. Mindazonáltal jó szívvel ajánlom e könyvet azoknak, akik most találkoznak ezekkel a gondolatokkal először.

 

Mérő László így ír legújabb könyvéről: „Azoknak írtam ezt a könyvet, akik szívesen elmerengenek a világ tartalmas kuszaságán. Aki akarja, olvassa tudományos ismeretterjesztő könyvként. De elsősorban nem ismereteket szeretnék terjeszteni, hanem gondolatokat, és még inkább: gondolatokat provokálni.”

 

 

 

 

 

 

Két gondolat a könyvből, amelyeken jó eséllyel elgondolkodhatunk:

  • A közgazdaságtudomány egy velejéig racionális tudomány, de az is racionális, ha számolunk érzelmeink és viselkedésünk alapvetően nem racionális temészetével.(15.o.)
  • Létfontosságú, hogy időnként olyan tevékenységeket végezzünk, amelyek nem létfontosságúak. (64.o.)

A múlt héten az fn.hu-nak adott interjút Mérő László, amelyben e könyvéről is mesél, és többek között azt is elmondja, szerinte milyen két út áll előttünk, magyarok előtt.

Büszkén jelentjük: az Interim Menedzser Akadémia januárban induló, féléves kurzusán Mérő László is oktatja a hallgatókat.

Szólj hozzá!

Címkék: racionalitás érzelmek mérő lászló interim menedzser akadémia

Azért élek, hogy elmeséljem az életemet…

2010.12.27. 20:14 Magyari Éva

Ez a nagy kolumbiai, irodalmi Nobel-díjas mesemondó, Gabriel García Márquez egyik regényének a címe. Márquez csodálatosan ötvözi a mesék, legendák, mítoszok világát. A mágikus realizmus leghíresebb írójának is tartják. A képzeletbeli Macondo faluban élő Buendía család száz évének lenyűgöző fordulatokban gazdag, egy eddig sosem látott világot elénk varázsló története a valóság és az álom között, a mesék dimenziójában lebeg és mégis, a Száz év magány egész Latin-Amerika nemcsak leghíresebb, de legreprezentatívabb regényévé is vált.

 

Hogy is vagyunk a mesével? Akárhány évesek is vagyunk, szeretjük őket. Szükségünk van rájuk. Bár mindig másra, de a mese kell. Kisgyermeknek és felnőttnek egyaránt.  

 

Clint Eastwood a Figyelőnek nemrég adott Meddig engednek mesélni? című interjújában ezt mondja:„Persze, manapság sokkal több film szól a fiatalokról, mint az öregekről, de az a véleményem, hogy a jó mese nem korfüggő. Mesélni ugyanis mindenki tud. Engem mindig azt foglalkoztatott, hogy meddig engednek mesélni valakit, és ki meddig őrzi meg azt a képességét, hogy mesélni tud.”

 

A vállalatok életében is fontos a mese, illetve szűkítsük, pontosítsuk ezt történetre, valamint a történetmesélésre. Nézzük először a fogalmakat!

 

Narratíva: elbeszélés, magyarázat, értelmezés.

Storytelling: történetmesélés.

 

Vagyis tömören: a narratíva az egység, a storytelling pedig maga a folyamat.

 

 

 

 

 

 

 

A történetmesélés (hogy maradjunk a magyar megfelelőnél, bár sokan a divatos angol verzióját ismerik) két oldalról került reflektorfénybe. Egyrészt a 80-as években a kutatók figyelme a szervezeti kultúra felé fordult, és ezzel párhuzamosan elkezdték vizsgálni a szervezetekkel kapcsolatos történetek jelentőségét. Másrészt rájöttek – nem meglepő módon az Egyesült Államokban –, hogy az újgenerációs vezetőknek a kelléktárából nem hiányozhat a történetmesélés.  

 

Mire jó a modern üzleti gyakorlatban a történetmesélés?

  1. Elkötelezetté tesz a változások mellett.
  2. Elősegíti a tudás átadását,
  3. a stratégiaalkotást,
  4. a problémamegoldás folyamatát,
  5. és a döntéshozatal folyamatát.

Hogy mennyire fontos a történet, Daniel Pink 2009-ben megjelent könyve, A megújult elme is bizonyítja. Könyvében olyan nélkülözhetetlen képességeket és tulajdonságokat mutat be, amelyektől ma egyre nagyobb mértékben függ a szakmai siker és a személyes elégedettség. Ezek közül – Pink szerint - egyik a történet.

A narratíva és a történemesélés jelentőségét lassan itthon is felismerjük. Az Interim Menedzser Akadémia 2011 januárjában induló képzésén – többek között – erről is hallhatnak és ebben is fejlődhetnek a kurzuson résztvevők. A téma neves oktatói Szvetelszky Zsuzsa és Bárdos András.  

Szólj hozzá!

Címkék: storytelling narratíva történetmesélés daniel pink interim menedzser akadémia

Az interim menedzser pozicionálása

2010.10.31. 21:00 Magyari Éva

A héten a HBR Üzleti Reggelijén többek között az interim menedzsmentről is szó volt. Az egyik résztvevő azt mondta, hogy neki az furcsa (talán mintha a gyanús szó is elhangzott volna, de ebben nem vagyok biztos), hogy egy 40-es éveiben járó menedzser (értsd interim menedzser) nem akarja, hogy állandó munkája legyen, hanem projektről projektre „vándorol”. Azt is hozzátette: ha olyan szuper az interim menedzser, akkor vajon miért nem akarja őt „örökre” az cég, amelyiknek éppen dolgozik.

 

Az első megállapításról az jut eszembe, hogy ha kiragadunk egy gondolatot a környezetéből, az mennyire félreérthető lehet. Arról van ugyanis szó, hogy az interim menedzser nem még nem szeretne állandó alkalmazotti munkát, hanem már nem vágyik arra. Az interim menedzser karrier előtt volt már alkalmazott felsővezető, eljutott arra a csúcsra, ahova el akart jutni és nem kíván többé alkalmazott lenni. Pontosan az a lényege, hogy képességeit, tehetségét és tapasztalatait interim projektekben kívánja kamatoztatni. Látott már sokféle vállalati helyzetet, problémát és gazdag tapasztalatai, valamint profizmusa által kínál megoldást az ügyfél cégnek.

 

És bizony – bár a kérdező ezt nem tudta, illetve nem feltételezte – megtörténik, hogy az ügyfél annyira „beleszeret” az interim menedzserbe, hogy szeretné, ha alkalmazott menedzserként maradna nála. A „csábításról” és annak következményeiről részletesen írtam a HR Portalon. Véleményem szerint, aki hosszútávon gondolkodik, és elkötelezett az interim életmód és karrier mellett, az ellenáll a csábításnak.

 

Egy másik kérdező az interim menedzser díjazásával kapcsolatban kérdezte: honorálja-e a piac azt, hogy az interim menedzsernek csak az év bizonyos szakaszában van projektje, máskor pedig nincs, és nyilván ez utóbbi időszakban nincsen árbevétele? Őszintén szólva nem is értem teljesen ezt a felvetést. A piac sosem az én helyzetemet értékeli, hanem azt, hogy milyen szolgáltatást, milyen értéket tudok számára nyújtani. Kicsit erősen fogalmazva: miért érdekelné az ügyfelet az, hogy az a bizonyos interim menedzser tegnap fejezte be az előző projektjét vagy egy évvel ezelőtt? Az ügyfelet az érdekli, hogy számára az interim menedzser szolgáltatása milyen értéket jelent, milyen projektet fog megvalósítani, milyen problémát old meg.

 

Ez az üzleti reggeli megerősítette bennem, hogy sokszor kell még az interim menedzsmentről beszélgetni.

Szólj hozzá! · 1 trackback

Címkék: díjazás interim menedzsment interim menedzser

Mit tud Luis Urzúa?

2010.10.27. 22:34 Magyari Éva

2010. augusztus 5. előtt a chilei Luis Urzúa nevét szűk környezetén kívül valószínűleg senki sem ismerte. Mostanra a Google 1.340.000 találatot ad ki ennek a névnek a beírásakor. Augusztus vége óta szerettem volna írni róla, de addig nem mertem, amíg mind a 33 bányászt épségben fel nem hozták.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sok mindenről lehet beszélni a chilei bányászok drámája és szerencsés megmenekülése kapcsán. Lesz, akinek az a csodálatos mérnöki munka jut eszébe, ami lehetővé tette a bányászok felszínre hozatalát. Lesz, akit az foglalkoztat, hogyan válnak celebekké a föld fogságából kiszabadított emberek. Pszichológusok hada fogja lelkesen elemezni különböző (pl. szociálpszichológiai, katasztrófapszichológiai) szempontból hőseink viselkedését és a poszttraumás stressz különböző tüneteit, amelyek előfordulhatnak. Engem Luis Urzúa, a műszakvezető érdekel – menedzsment szempontból.

 

Amiről viszonylag kevés szó esik: az a bizonyos 17 nap, amíg a 33 bányász sorsáról nem lehetett semmit sem tudni, vagyis amíg a teljes bizonytalanság uralkodott 700 méter mélyen. 17 nap elég hosszú ahhoz, hogy a remény elszálljon, és a rendelkezésre álló étel, de ami sokkal rosszabb, a folyadék elfogyjon. A lehető legrosszabbra lehetett gondolni. Ez időszak alatt igazi professzionális válságmenedzselést hajtott végre a harminhármak műszakvezetője. Rendíthetetlen nyugalmával és szervezőkészségével a helyzet magaslatán állt. Szigorúan beosztotta a menedékhelyen fellelhető ételt: kétnaponta két kanál tonhal és fél csésze tej jutott mindenkinek, a kekszek és barackkonzerv mellett. Még egy lázadást is elfojtott, amikor kétségbeesésükben néhányan megpróbáltak utat vájni maguknak a felszínre, mindannyiuk életét kockáztatva ezzel.

 

Mit csinált tehát?

  1. megőrizte nyugalmát;
  2. nyugalomra intette embereit, megakadályozta a pánik kitörését;
  3. a szűkös erőforrásokat beosztotta;
  4. megszervezte az életet a lehetetlen körülmények között;
  5. reményt adott az embereinek, hogy majd megmentik őket.

Gondoljuk el ezeket 700 méter mélyen, 30 fokos melegben úgy, hogy fogalmunk sincs arról, meddig lesz oxigénünk és innivalónk, és mikor sikerül kapcsolatot teremteni a külvilággal!

 

A mentésben résztvevő egyik pszichológus így nyilatkozott Luis Urzúáról:„Valami emberfeletti van ebben a fickóban.”

 

Nem csodálkoztam, amikor meghallottam, ő fogja társai közül utolsóként elhagyni a San José bányát. Egy igazi kapitány pontosan ezt teszi. Mikor kiszállt a mentőkabinból, a következőt mondta:„Remélem, ez soha többé nem fog megtörténni még egyszer.” – majd nagy ölelések közepette jelképesen átadta a műszakot az államfőnek. És köszönetet mondott a mentőakcióért.

 

 

Ha nincsen a hirtelen fénytől a szemet védő napszemüveg, talán könnycseppeket is láthattunk volna az 54 éves műszakvezető szemében, mint ahogy sokak szemében volt is, akik a mentés pillanatait látták élőben vagy a világhálón.

 

Chile boldog és büszke – jogosan. Az emberiség történelmének egyik legnagyobb mentőakcióját hajtották végre. Ilyen sokáig még nem voltak a föld rabságában bányászok. Jegyezzük meg Luis Urzúa nevét! A hatóságok és a NASA emberei ugyanis úgy vélik, rátermettsége nélkül elképzelhetetlen lett volna a 33 bányász sikeres kimenekítése.

 

Valami olyasmit tud és tett az Atacama sivatag mélyén Luis Urzúa, amit menedzsment tréningeken nem lehet megtanulni. Mégis remélem, tanulunk tőle. 

Szólj hozzá!

Címkék: válságmenedzsment luis urzúa

Új mesék a stratégiáról

2010.10.26. 21:31 Magyari Éva

Ezzel a címmel rendezi meg 2010. évi őszi konferenciáját az Üzleti Coach Alumni Egyesület. A konferencián olyan neves előadók tartanak előadást a stratégiáról, mint:

  • Dr. Balaton Károly, a Budapesti Corvinus Egyetem Gazdaságtudományi Karának tanára
  • Dr. Baracskai Zoltán, az üzleti coach iskola tanára
  • Dr. Barakonyi Károly, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karának tanára
  • Dr. Mészáros Tamás, a Budapesti Corvinus Egyetem rektora

A konferencián szó lesz a stratégia alkotás paradigmáiról, a stratégiai gondolkodásról, a Profi stratégáról és a stratégiai menedzsment újszerű megközelítéseiről.

Vezetők, coachok, interim menedzserek egyaránt okosodhatnak belőle. A szervezők várják az érdeklődőket Pécsen, 2010. november 12-13-án.

Szólj hozzá!

Címkék: stratégia

…egy nagy sötétlő erdőbe jutottam

2010.10.26. 09:51 Magyari Éva

Dante által megihletve folytatom. Már jóideje abban hiszek, hogy azt kell csinálnunk, olyan munkát kell választanunk és végeznünk, amiben jók vagyunk, és amit egyúttal szeretünk is. Ha szenvedélyesen szeretjük, annál jobb.

 

A nyár elején hallottam egy konferencián Heller Ágnes filozófus előadását, amely hasonló gondolatot fogalmazott meg. Az előadás a boldogság, illetve a modern világban azt helyettesítő értelmes élet kérdésével foglalkozott. Heller Ágnes szerint az értelmes életnek három összetevője van. Az egyik: a tisztességes ember (aki gond nélkül tükörbe tud nézni és nem fél mások szemébe nézni). A másik, hogy az ember ki tudja fejleszteni legjobb képességeit, azokat gyakorolni tudja, és abban örömét leli. Végül pedig a harmadik, hogy képes legyen meleg, tartós emberi kapcsolatok létesítésére. Amennyiben ez a három összetevő adott, akkor azt mondhatjuk, hogy az az ember értelmes életet él.

 

Most a második összetevőt nézzük meg részletesebben. Legjobb képességeink felismeréséhez önismeret kell. Ez pedig nem megy könnyen. Heller Ágnes szerint nagyon veszélyes nem jól felmérni saját képességeinket. Mivel ez sokaknak nem sikerül, ezért sok a frusztrált ember.

 

Alkalmazott felsővezető első kérdése az életút felén: az „elefántoknál” akar-e maradni avagy „bolhaként” akarja folytatni? Van, akinek az alkalmazotti vezetői munka való, mert olyan személyiség, és képességeihez ez illeszkedik jól. Ebben az esetben is vannak alternatívák az értelmes folytatásra: 

  • Lehet iparágat váltani. Nem könnyű, de nem is lehetetlen. Tudok olyan felsővezetőről, aki a saját iparágában már eljutott a csúcsra, a versenytársakhoz nem akar menni, és úgy döntött, egy új iparágban próbál szerencsét.
  • Lehet külföldön tovább folytatni. Nemzetközi cégeknél nem lehetetlen a külföldi üzleti egységeknél pozíciót kapni.
  • Másik cégkultúrát is lehet választani.

Ezek a váltások azt jelentik, hogy új tartalommal lehet megtölteni az alkalmazotti munkát. Kihívást jelentenek, hiszen el kell hagyni a komfort zónát. De pontosan ezért – amennyiben összhangban vannak a képességekkel – örömet fognak jelenteni.

Vannak azonban többen, akik el akarják hagyni az elefántok világát, és akkor jöhet a „self-employed professional” karrier. Nehéz ezt a kifejezést jól lefordítani. Ezért is szeretem Handy metaforáját, a bolhát használni. Mit is csinálhat egy alkalmazott felsővezető, ha úgy érzi, képességeit jobban ki tudja bontakoztatni a bolha-létben? Lehet:

  • Tréner
  • Coach
  • Tanácsadó
  • Interim menedzser

És persze még sok minden más. Vannak olyanok, akik teljesen hátat fordítanak az üzleti világnak, mert időközben rájöttek, ebben nem lelik örömüket. A lehetőségek tárháza végtelen, csak a kreativitáson és az önismereten múlik, mit választunk: éttermet nyitunk, borászkodunk vagy festünk. Akár melyiket is választja valaki a fentiek közül, nagyon fontos, hogy tisztában legyen annak a szakmának a követelményeivel és a saját képességeivel.

 

De hogyan is tudunk tisztába kerülni önmagunkkal? Először is őszintének kell lenni (legalább) önmagunkhoz és sokat kell spekulálni rajta. Lehet konzultálni karrier-tanácsadókkal. Nagyszerű gondolkodási alkalom és egyben karrierépítési eszköz, ha valaki kiszáll a „mókuskerékből” egy évig, és valamit teljesen mást csinál.

Angol nyelvterületen és multinacionális cégeknél a career break (karrierszünet) elnevezéssel illetik azt az időszakot, amelyet a napi hajtásban megfáradt munkavállaló saját feltöltődésére használ fel. Hívják kreatív évnek, szombat évnek (sabbatical), amennyiben fizetés nélküli szabadság esete áll fenn, és a munkáltató fenntartja a pozíciót. És lehet „adult gap year” (felnőttek lyukas éve), amikor a dolgozó felmond a munkahelyén és úgy dönt, hogy majd visszatérése után keres magának új állást.

 

 

Ennek a pihenési, feltöltődési időszaknak az a lényege, és akkor sikeres, ha gyökeres környezetváltással és más napi tevékenységgel jár. Lehet például nyelvet tanulni külföldön, lehet kutató munkát vagy karitatív munkát végezni. Jó tíz évvel ezelőtt volt egy kolléganőm, aki marketing igazgatói pozíciót otthagyva elment bálnakutatónak félévre.

 

Az ilyen időszak nagyszerű alkalom, hogy az élet nagy kérdésein elgondolkodjunk, tisztába kerüljünk önmagunkkkal és válaszolni tudjunk arra, hogyan folytatjuk munkánkat, milyen karrier építsünk. 

 

A nap végén a legfontosabb az, hogy mindenki önmagáért felelős. Felelősek vagyunk azért, hogy megismerjük képességeinket és felmérjük határainkat. Ezek ismeretében kell a fenti kérdésekre válaszokat adnunk.  

Szólj hozzá!

Címkék: karrier értelmes élet önismeret heller ágnes coach interim menedzser career break

Az emberélet útjának felén...

2010.10.10. 22:34 Magyari Éva

Nagyszerű magyartanáromnak köszönhetően nem felejtettem el Dante sorait:

 

“Az emberélet útjának felén

egy nagy sötétlő erdőbe jutottam,

mivel az igaz útat nem lelém”

                                                                                  (Babits Mihály fordítása)

 

Az Isteni színjáték (Divina Commedia) kezdő gondolatai sokszor eszembe jutottak harmincöt éves koromtól. Bizonyára nem véletlenül: ugyanis azt is jól megjegyeztem gimnáziumi tanulmányaimból, hogy a költemény akkor kezdődik, amikor Dante harminöt éves volt. Ez pedig a Biblia szerinti várható élettartam fele. Miről is szól a mű? A költő eltéved egy sötét erdőben, és amikor a napos magaslatra igyekezne, vadállatok törnek rá: a gyönyörök és az irigység párduca, a gőg és az erőszak dühös oroszlánja, és a féktelen kapzsiság mindig éhes nőstényfarkasa. Ekkor feltűnik az értelem és az erkölcsi tisztaság hőse, Vergilius, aki megpróbál bátorságot önteni Dantéba: a jó hír, hogy van olyan út, amely kivezet az erdőből, sajnos azonban az út a poklon keresztül vezet. Végül Vergilius kivezeti Dantét a veszedelemből és vezetőül kínálkozik a pokol, a purgatórium és a mennyország felé.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    (Sandro Botticelli: Dante poklának felépítése)

 

Az életút fele tájékán az emberek egy része (hogy mennyi, nem mernék tippelni) elkezd gondolkodni az élet alapkérdésein. Ehhez mindenkinek joga van, akkor is, ha nem filozófus. Olyan kérdésekre gondolok, mint: Mi értelme az életnek? Milyen az értelmes élet? Mi fontos igazán az életben? Van-e értelme a munkámnak? Milyen munkát szeretnék csinálni? stb. Ez a gondolkodás sokszor, nem törvényszerűen összefügg az életközép-kori válsággal (midlife crisis).

 

Miközben Dante sorai annyira fontosak váltak számomra az elmúlt években, örömmel és döbbenten fedeztem fel Csíkszentmihályi Mihály magyar származású, világhírű amerikai pszichológus gondolatmenetében is. Flow című könyvében arról ír, hogy kurzusokat szokott tartani midlife crisis-sel küzdő menedzsereknek. Ezeknek a szemináriumoknak a hallgatói középkorú, sikeres üzletemberek, akik már eljutottak a ranglétrán addig, ameddig eljuthattak. Mivel nem volt elégedett a nekik leadott anyag felépítésével és tartalmával kapcsolatban, úgy döntött, kipróbál valami szokatlant: előadását Dante Isteni színjátékának rövid összefoglalójával fogja kezdeni. Csíkszentmihályi úgy gondolta, hogy a hatszáz évvel ezelőtt írt mű – a legkorábbi leírás a ma középkorúak válságaként ismert jelenségről és annak megoldásáról. Némi szorongással várta, hogy fogadják a hajszolt üzletemberek a több száz éves példabeszédet. De a kísérlet jól sikerült: sosem volt még ilyen komoly és nyílt beszélgetés a szemináriumon a középkorúakat fenyegő csapdákról és arról, hogyan lehetne gazdagabbá tenni az elkövetkezendő éveket, mint az Isteni színjáték megbeszélése kapcsán.

 

Napjainkban, hazánkban, a régió sajátossága következményeként, sokan már 40-es éveik környékén eljutottak, eljutnak alkalmazotti felsővezetői karrierjük csúcsára, és a csúcson állva közülük többekben felmerülhetnek az előbb említett kérdések közül jónéhány. Az értelmes életnek csupán az egyik aspektusa a munka, de azt illetően is el kell gondolkodni és döntéseket kell hozni a folytatásról. Így akarom-e folytatni alkalmazottként vagy megpróbálom a szabad életet, amely a biztonság (vagy a biztonság illúziója) feladásával jár? Ha az utóbbi, akkor mit is kéne csinálni?

 

(Folytatás következik.)

Szólj hozzá!

Címkék: flow midlife crisis csíkszentmihályi mihály

Nyenrode-ban jártunk

2010.09.16. 11:54 Magyari Éva

A szakadó eső sem tudta elhomályosítani Nyenrode szépségét. Elsőként a gyönyörű kastély és a zöld park, a hatalmas fák látványa ragadja magával a látogatót, aztán nem sokkal később beleszeretünk a szellemiségébe is.

 

 

 

A Nyenrode Business Universiteit Hollandia egyetlen magánegyeteme, mely olyan híres  végzett hallgatókat mondhat magáénak, mint Wim Kok, volt holland miniszterelnök, Antony Burgmans, a Unilever elnöke, Dr. Albert Heijn, az Ahold csoport alapítójának az unokája, Robert Polet, a Gucci elnöke, Ronald van der Vis, az Esprit CEO-ja, Fred Gehring, a Tommy Hilfiger CEO-ja - és még hosszasan sorolhatnánk azoknak a nevét, akik az üzleti életben komoly karriert futottak be.

A gyökerek 1946-ig nyúlnak vissza, amikoris az egyetem elődintézményét alapították (akkor még Institute-ként, majd 1982-től nyerte el az egyetemi rangot). A II. világháború után az üzleti életben vezető szerepet betöltő holland cégek „kapitányai” úgy gondolták (a későbbi királynő hitvese, Bernhard herceg támogatását élvezve), hogy létrehoznak egy oktatási intézményt a fiatal, tehetséges, és a nemzetközi üzleti élet iránt érdeklődő diákok számára, akik vállalkozó szellemű menedzserekké válhatnak. Az alapítócégek neve ma is jól cseng: KLM, Shell, Unilever, Philips, Akzo.

 

A cél az volt, hogy olyan intenzív üzleti oktatást biztosítsanak hallgatóik számára, melynek nincs párja. „Az üzletért, az üzlet által” (For business, by business) mottó és világkép garantálta, hogy azóta is az üzleti gyakorlat relevanciája áramlik az intézmény „vénáiban”. Az alapítóatyák a Vecht folyó partján található Nyenrode kastélyt és birtokot választották nemes tervük megvalósításának helyszínéül. Nem véletlenül: a 13. századi birtok tudott élni a fontos kereskedelmi útvonalak és a folyó adta lehetőségekkel. Így az üzleti gondolkodás nemcsak az oktatói és hallgatói vénákban, hanem a birtok minden egyes kövében megtalálható.

 

Az ott töltött nap is megerősítette bennünk, hogy ez az üzleti egyetem valóban komolyan veszi mottóját: olyan környezetet teremtettek, mely áthidalja a tudományos szigor és a napi üzleti gyakorlat közti szakadékot. Mi sem bizonyítja jobban az ebben a szellemben való oktatást, mint az, hogy a Financial Times Executive MBA programokat rangsoroló listáján Nyenrode végzett az első helyen 2009-ben a karrier előmenetel szempontjából. Ugyanakkor az egyetemi alumni illusztris névlistája is ezt támasztja alá. 

Lenyűgözött bennünket az a nyitott szemlélet, amivel találkoztunk. Nem csodálkozunk, hogy a Nyenrode Business Universiteit az egyetlen hely Európában, ahol az interim menedzsment külön egyetemi szak. Itt kíváncsiak ránk, a mi tapasztalatainkra is. Nem azt várják, hogy másoljuk le őket, hanem, hogy megosszuk velük gondolatainkat, tudásunkat. Talán ez a nyitottság fejlődésük egyik motorja.

 

Bár az eső nem kegyelmezett nekünk, nagyot sétáltunk vendéglátónk, Jacques Reijniers professzor kalauzolásával, aki egyébként maga is Nyenrode-ban végzett. A méltóságteljes fák, az őzek, a bimbózó tulipánok és jácintok azt sugallják, nem is egyetemi kampuszon, hanem egy arborétumban vagyunk. Saját szemünkkel láttuk, a Nyenrode-i birtok páratlan és egyben ideális hely tanulásra és feltöltődésre. Múlt, jelen és jövő találkozik itt.

 

Nyenrode hű az 1946-os alapítói misszióhoz: For business by business. Az itt teljesített oktatási programok ROI-ja magas kell, legyen. Ebben az értelemben a Nyenrode-i egyetem hírneve olyan szilárd, mint kastélya.

Már búcsúzófélben a bejáratnál egy rákba botlottunk, aki nem volt rest méreteihez képest egy elég hosszú gyalogutat felvállalni, hogy a közeli csobogó patakból eljusson az egyetem épületébe. Lám-lám, Nyenrode-ban még a rák is egyetemre jár…

Szólj hozzá!

Címkék: interim menedzsment jacques reijniers nyenrode üzleti egyetem

Dobó István esete az interim menedzsmenttel

2010.09.06. 12:31 Magyari Éva

Enyhítendő az első iskolai hét megpróbáltatásait a hétvégén megnéztük Várkonyi Zoltán klasszikusát, az Egri csillagokat. Nekem, aki nem a web2 gyermeke vagyok, sokadszorra is élvezetes a film. Örömmel láttam, hogy a harmadik évezred gyermekének is. A sok nagyszerű színész játékán túl mindig valamit újat fedezek fel ebben a filmben, ami ezúttal – teljesen érthetetlen módon – menedzsment szempontból ragadta meg a figyelmemet.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dobó István várkapitány gyönyörűen megmutatja, hogyan is lehet a Kotter-féle menedzser és leader szerepeknek megfelelni. Menedzser szerepkörében Dobó tervez: készül az ostromra, számba veszi, mennyi élelmiszer, lőpor, ágyugolyó stb. áll rendelkezésükre. Szervezi, ki, mikor a vár mely részébe menjen, ott mit csináljon (harcoljon-e, vagy tűzszekeret készítsen). Kontrollál, ha kell: még a kocsmát is ellenőrzi, és megszabja, mennyit ihatnak az emberek naponta.

 

Ugyanakkor a leader szerepkörnek is maradéktalanul eleget tesz. Jövőképet vázol fel: bátorságával, kiállásával, hitelességével is azt sugallja, bár kevesen vagyunk, győzni fogunk. Maga mellé állítja az embereket, kommunikál velük (legyen az a Gobbi Hilda formálta Balogné, vagy bármelyik rang nélküli katona). Lelkesíti, motiválja, inspirálja embereit. Elkötelezettségét szépen kinyilvánítja abban a jelenetben, amikor az ostrom megkezdése előtt a törökök egy nyílvesszőt lőnek be, amin üzenet van a vár védői számára. Dobó a vár népe előtt ezt mondja: „Ebben alku, vagy fenyegetés van. Minket egyik sem érdekel, ezért nincs miért elolvasni.” És olvasatlanul visszalövik a nyílvesszőt.

 

Dobó karizmatikus vezető. Ahogy tanáraim, Baracskai Zoltán és Velencei Jolán írják Követő nélkül nincs vezető című könyvükben: "A karizmatikus embernek összhangban van cselekedete, okoskodása és beszéde. A karizmatikus vezetőt dicsőítik, imádják és felnéznek rá.” És valóban, ott vannak a követők: Bornemissza Gergely, Mekcsey István, Török Jancsi és még sokan mások.

 

Jó vezetőként habozás nélkül felkötteti az áruló Hegedűs Istvánt. Tudja nagyon jól, milyen morális veszélyeket rejt magában a gyenge láncszem megtartása. Ha kell, fájdalmas döntést is gyorsan meghoz: beleágyúztat a vár egyik bástyájába, ami által nemcsak törökök vesznek oda, de saját emberei is. Ez ugyanis az egyetlen esély abban a pillanatban, hogy megállítsa a törökök beáramlását a várba.

 

Ugyanakkor a hős kapitány emberi vonásokat is mutat. Egyik este – pont az előbb említett fájdalmas döntés után – némi borral „kiüti” magát. Másnap azonban megrázza magát, és folytatja a vár népének vezetését és a hősies küzdelmet.

 

És igen, a végén Dobó István és a vár védői győznek. Harmincnyolc napos ostrom után a törökök feladják, és elvonulnak Eger alól. A magyarok 1552-es győzelme Eger váránál azzal a jelentőséggel bírt, hogy ebben a században először sikerült megvédeni egy magyar várat a török főerőkkel szemben.

 

 

 

 

 

 

 

Ha jól belegondolunk, Dobó István egy interim projektet teljesít: küldetése a vár megvédése, feltartóztatni a török hadat. Na jó, belátom, speciális interim projekt. Ki is az ügyfél? A haza.

 

A mai vezetők – interimek és alkalmazottak egyaránt – sokat tanulhatnak Dobótól. Bár nem tudjuk, pontosan milyen volt, mindenesetre a Gárdonyi Géza által megírt és Sinkovits Imre által megformált várkapitány alakja példaértékű.

 

Handy jut eszembe, aki azt írja Az elefánt és a bolha című könyvében: „Jóval többet tanultam a képtárakban, színházban, mozikban és hangversenytermekben, mint a tankönyveimből.” 

Szólj hozzá!

Címkék: karizmatikus interim menedzsment charles handy kotter baracskai zoltán velencei jolán

Betegít a becsengetés

2010.09.01. 22:51 Magyari Éva

Nem terveztem, hogy az iskolakezdés kapcsán a hazai oktatásról írjak, de ma reggel Vekerdy Tamással készült interjút olvasván, nem tudtam ellenállni a kísértésnek, hogy mégis megtegyem. Vekerdy Tamás tézise, miszerint az iskola betegít, régóta ismert: könyv, cikkek és  interjúk szólnak róla. Az állítás provokatívnak tűnik. A magam részéről azonban régóta egyetértek vele.

 

 

 

Sokan tudják, tudjuk, komoly gondok vannak oktatási rendszerünkkel. A rendszerváltás óta  toldozáson-foltozáson kívül más nem történt. Pedig ez nem segít. Újjá kell építeni az egészet. Dehát ez fájdalmas és nehéz feladat. Nem véletlenül találta fontosnak az előző köztársasági elnök úr, hogy foglalkozzon az oktatás helyzetével. Az általa életre hívott Bölcsek Tanácsa készítette a Szárny és Teher című tanulmánykötetet, melyet 2010 januárjában mutattak be. A független szakértőkből álló testület a köztársasági elnök kérésére az oktatás fejlesztésével és a korrupció visszaszorításával kapcsolatban dolgozott ki javaslatokat. Nincs illúzióm azt illetően, hogy hány iskolában vitatta meg a tantestület a tanulmányban foglaltakat, nem beszélve a döntéshozókról…

 

Ugyanakkor úgy tűnik, ami jó volt régen, annak a nagy részét sikerült tönkretenni az elmúlt 20 évben. Például amikor a 80-as évek végén első diplomámat szereztem, a vizsgáink 95%-a szóbeli, és mindössze 5%-a volt írásbeli. Természetes volt, hogy magabiztosan kiálljunk (legalábbis törekedtünk ennek a látszatára) egy tanár elé, szabatosan fogalmazzunk, érveljünk, összeszedjük egy témakörrel kapcsolatban a gondolatainkat. Aztán mikor néhány éve a Közgazdasági Egyetem mesterképzésén vettem részt, megrökönyödve vettem észre, hogy szinte mindenből írásban kell vizsgázni: a négy szemeszter alatt egyetlenegy tárgyból kellett szóbeli vizsgát tennünk. Ahogy látom, hallom, manapság ez a tipikus. Tömeggyártás folyik. Szomorú…

 

A gondok persze az általános iskola alsó tagozatán kezdődnek. Az a rohanás, siettetési őrület, amit a legtöbb általános iskola produkál, katasztrófális hatással van a gyerekekre, folyamatos munkát adva a gyerekpszichológusoknak. Arról már nem is beszélve, hogy mindent sokkal hamarabb kell a gyerkőcöknek megtanulniuk, teljes mértékben ignorálva élettani sajátosságaikat és szükségleteiket. Miért kell például másodikban olyan nyelvtani szabályokat tudni, amiket korábban ötödik évolyamban tanítottak? Mikor először szembesültem azzal, hogy a bennfoglalás és az osztás két művelet – csak néztem, mint kacsa a nokedlire. Én még úgy tanultam, hogy ezek szinonimák. Szóval nagy meglepetések érik a szülőket, amikor csemetéjük elkezd iskolába járni. Ugyanakkor néhány tankönyvíró mintha nem vette volna észre, hogy 21. században élünk. Lapozgatom ugyanis a harmadikos fogalmazásfüzetet, és nem akarok hinni a szememnek. Feladat: írjál táviratot nagymamádnak, töltsd ki a nyomtatványt stb. Következő oldalon: írjál képeslapot. A Facebook, Twitter, közösségi média, internet, e-mail világában? Könyörgöm…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De ami nekem legjobban fáj, az az, hogy a magyar oktatási rendszer nem kíváncsi az érzelmi intelligenciára (sem). Ezt állítja Vekerdy Tamás és ezt tapasztalom én is nap, mint nap. Épp ezért az iskolai teljesítmény és beválás nem korrelál az életben való beválással. Kiderült, hogy amit az iskolában szavakban megtanulunk és tudunk, az maximálisan 20 százalékban befolyásolja az életben való boldogulásunkat. Egyéb feltételek teljesülése esetén nem attól lesz jó vezető (interim, vagy alkalmazott) valaki, hogy tudja, mikor volt a catalaunumi csata (súgok: 451-ben), hanem attól, hogy mennyire tudja beleélni magát a másik ember helyzetébe, mennyire empatikus, mennyire rugalmas a különböző álláspontok mérlegelésében és a saját álláspontjainak szükséges változtatásában stb. Mindezeket a vezető érzelmi intelligenciája fogja eldönteni (amiről még sok blogbejegyzés fog szólni). 

2 komment

Címkék: érzelmi intelligencia vekerdy tamás

A Harvard mítosza

2010.08.21. 19:22 Magyari Éva

Már zsenge főiskolás koromban is mély áhítat töltött el a Harvard Egyetem nevének hallatán.

Számunkra a 80-as évek végén majdnem elérhetetlennek tűnt kijutni a nagyhírű egyetemre. Miközben mi itthon a rendszerváltás előtti Magyarországon azt tanultuk, hogy a szegény fejlődő országok így, meg úgy, 87-ben kissé árnyaltabb képet láttam és tapasztaltam Mexikóban élve egy darabig. Iszonyúan felnéztem mexikói barátnőmre, Doloresre, amikor megtudtam, hogy a Harvardon tanult és végzett. Ennek a „szegény fejlődő” országnak a teljesen átlagos anyagi helyzetű állampolgára is eljuthatott a Harvardra. Később, mikor Dolores nálunk járt Magyarországon, egy Harvard feliratú pólót, kávésbögrét és kulcstartót kaptam tőle, amiket azóta is ereklyeként őrzök (és ereklyéhez méltatlanul használok is).

 

A Harvard Egyetem egyik fakultása a Harvard Business School (HBS). Új dékánjának, Nitin Nohriának „radikális innovációt” ígérő törekvéseiről ír a The Economist július végén A post-crisis case study címmel. Ennek kapcsán elmélkedhetünk egy kicsit az üzleti iskolák szerepéről és jelentőségéről.

 

A cikk leszögezi, a HBS nagyon befolyásos iskola: az amerikai üzleti elit képzésének alapjait biztosítja. A Fortune 500 cégeinek nagyszámú vezetője került ki a HBS-ből, ott élesítve készségeit és könyökét. A HBS kifejlesztette az „esetek módszerét” – esettanulmányokat használva arra, hogy a való világ üzleti problémáit megtanítsa diákjainak. Mindazonáltal az elmúlt évtized nem mindig volt dicsőséges ennek az iskolának. A globális üzleti világot krízisek rázták meg, kezdve az Enron-botránnyal. És a HBS ebben sajnos szerepet játszott. Az Enron tele volt a HBS-„öregfiúkkal”, a chief executive-tól lefelé. Sok bankár, akik nemrég elrabolták a világ adófizetőinek pénzét, szintén a HBS-ben végeztek – folytatja a cikk.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2010. július 1-én új dékán, Nitin Nohria kezdte meg működését. Kinevezése azt sugallja, az iskola szükségét látja a megújulásnak. Az új dékán az első a HBS történetében, aki nem Észak-Amerikában született. És szintén az első abban is, hogy munkához látván azt mondta: az üzleti élet „legitimációs krízissel” néz szembe. Nohria dékán első feladata, hogy megpróbálja helyreállítani a bizalmat – általában az üzleti élet és főként az üzleti iskolák iránt. Ez két dolog fejlesztését jelenti: „kompetencia” és „karakter” – véli az új dékán. Azt célozta meg, hogy a kar jobban fókuszáljon az okos pénzügyi technikák kockázataira; lesz elegendő esettanulmány, amiből válogathatnak. Ugyanakkor azt is akarja, hogy a HBS újítsa meg azt az elkötelezettségét, hogy formálja hallgatói karakterét, akárcsak intellektusát. Amellett teszi le a voksát, hogy az üzleti életben dolgozók egy szakma tagjaiként tekintsenek magukra. Nohria támogatja azt a mozgalmat, hogy adoptálják a hippokratészi eskü üzleti megfelelőjét. A cikk írója cinikus korunkban bámulatraméltónak tartja Nohria dékán szándékát a karakter formálására vonatkozólag. De a „szakmaiság” és a „hippokratészi eskü” iránti megszállottságát rejtélyesnek tartja. Az erkölcsi értékek, amihez az üzletembereknek ragaszkodiuk kellene egyetemlegesek, nem pedig üzleti kódex által meghatározottak. Az üzleti hippokratészi esküért folyó mozgalom amúgy is kifulladóban van.

 

Nitin Nohria másik nagy szenvedélye az innováció – folytatja a cikk írója. Ez magában foglalja azt, hogy az iskolát globálisan összekapcsoltabbá teszi, amint amilyen az most. Még ambiciózusabb elképzelése, hogy újra akarja gondolni az iskola megszentelt tanítási módszerét. Az 1920-as évek óta a HBS diákok az üzleti döntések esettanulmányaira összpontosították figyelmüket. Az új dékán viszont azt célozza meg, hogy élő esettanulmányokban vegyenek részt – el akarja vinni őket a Közép-Nyugatra vagy Mumbai-be, hogy ott dolgozzanak valós cégeknél. Ez megválaszolja az üzleti képzéseket illető egyik leggyakrabban visszatérő kritikát: miszerint túl elvont. Nohria dékán azt akarja, hogy hallgatóinak besározódjon a cipője.

 

Az előbb említett „innovációk” nem teljesen eredetiek. A legtöbb európai üzleti iskola már most sokkal globalizáltabb, mint a HBS. A francia INSEAD Szingapúrban nyitott kampuszt, hogy az ázsiai csoda szívére helyezze azt. Sok üzleti iskola már régóta bevezette az „élő esettanulmányokkal” való kísérletezést: a néhai C.K. Prahalad különösen sikeres volt abban, hogy jó megbízásokat találjon érdekes indiai cégeknél Michigan Egyetemi diákjai számára.

 

Mindazonáltal a HBS kulcsszerepet játszik abban, hogy a jó ötletek ragadóssá váljanak. Az emberek odafigyelnek, amikor sztárprofesszorai beszélnek. Az iskola esettanulmányai gyakran konvencionális bölcsességé válnak. A 20. század Amerikához tartozott, míg az ezt következő  valószínűleg nem fog. Így a HBS-nek nehezebb lesz a csúcson maradnia. Mindenesetre egy indiai-amerikait választva vezetőjének, a HBS legalább azt az érzést kelti, megértette, milyen nagy is lesz ez a feladat – zárja a cikk az új dékánnal és a HBS megújulásával kapcsolatos gondolatait.

 

Úgy gondolom, a Harvard Business School előtt álló kihívások nem egyediek. A bizalmi válságról, az etikáról és az üzleti világgal való kapcsolatról minden magát valamire tartó üzleti iskolának el kell gondolkodnia. 

 

Szólj hozzá!

Címkék: etika üzleti iskola nitin nohria harvard business school

Villanások

2010.07.29. 22:05 Magyari Éva

Ez Barabási Albert-László nemrég magyarul is megjelent könyvének címe (az eredeti angol cím: Bursts). A szerző nevét 2005-ben tanultam meg, amikor egyik egyetemi tanárom ajánlotta hálózatelméleti kutatásairól írt Behálózva (Linked) című könyvét. Az erdélyi születésű, Bostonban élő és dolgozó világhírű tudós második könyve korunk egyik legizgalmasabb, és egyben nyugtalanító kérdésével foglalkozik: manapság jóformán mindannak, amit teszünk, digiális lenyomata marad valamilyen adatbázisban. Akár foglalkozunk vele, akár nem, ezekből a szaporodó adatbázisokból a legapróbb részletekig rekonstruálható az egész életünk.

 

  

Az erdélyi Karcfalváról hosszú út vezetett Bukaresten és Budapesten át Bostonig. Barabási Albert-László világhírű statisztikai fizikus, hálózatkutató, akadémikus. A világon egyedülállóan 27 évesen szerzett doktori fokozatot a Bostoni Egyetemen. Jelenleg Bostonban dolgozik a Northeastern Egyetemen és a Harvardon. Kutatásai vezettek a skálafüggetlen hálózatok felfedezéséhez. Ő és kutatócsoportja határozta meg először a web „méretét” is. Hálózatkutatásai megerősítik a kommunikációelmélet egyik kedvelt tézisét, a világfalu elméletét és a hatlépés távolság törvényét is.

 

Ez a második regény fizikustól nem várt módon az emberi viselkedéssel, pontosabban annak előre jelezhetőségével foglalkozik. A szerző tágabb értelemben kutatónak tartja magát. Ahogy egy nemrégi interjúban elmondja: „ A kutatás alapvető filozófiája, hogy egy természeti jelenséget meg lehet figyelni, le lehet mérni, matematikailag írni, meg lehet jósolni, és lehet kontrollálni. Ha a természeti jelenséget kicseréljük emberre, akkor azt látjuk, hogy az embereket meg lehet figyelni, matematikailag le lehet írni, le lehet mérni, megjósolni és kontrollálni. Ez így nagyon ijesztő. Az igazság az, hogy eddig nem csinálhattuk egyiket sem, mert nem volt hozzá adat. Most hirtelen megjelent az adat. Ezzel elvileg megnyílt a lehetőség a jósolhatóságra. Ahhoz ugyanis adat kell. Ha megértjük az adatokat, akkor igenis jósolhatóvá lehet válni. Nagyon is jósolhatóak vagyunk.” Hát igen, szeretjük azt hinni, mások vagyunk, egyediek vagyunk, különlegesek vagyunk. Szociálpszichológusok tudnának erről mesélni, hogy bizony mennyire nem. Ráadásul most már digitális „csíkot” is húzunk magunk után és  cselekedeteink múltbéli mintázata alapján – Barabási László szerint – kiszámíthatóak vagyunk.

 

A regény külön érdekessége, ahogy a szerző az idősíkokat váltogatva végig vezet bennünket a 16. századi magyar történelem egyik kiemelkedő eseménysorozatán: a Dózsa-féle parasztháborúhoz vezető úton és azok történésein, új megvilágításból vizsgálva Székely Dózsa György bukásának okait. Merész vállalkozás egy fizikus részéről a történészek kenyeréhez nyúlni. A szerző bátran teszi ezt, eredeti levéltári forrásokat felhasználva. A szerencse is mellészegődik, különösen, ahogy a nagyszebeni levéltárban számára is megdöbbentő módon megnézheti, és a kezében foghatja egy magyar arisztokrata által latin nyelven írott ötszáz éves levelet. A regényt végigolvasva még az is megfordulhat az olvasó fejében, vajon tényleg úgy történtek-e a dolgok az emberiség elmúlt évszázadaiban, ahogy nekünk az iskolában tanították. Kételkedem, tehát vagyok…

 

A tudományos gondolatmenet és a történelmi szál mellé Barabási László szépen beleszövi a regénybe saját vére, a székely nép történelmét, szokásait és egyúttal emléket állít a keresztes hadjárat vezérének, akiről ezt írja: „ A székely származású Dózsa György  villámgyorsan tűnt fel az ismeretlenség homályából Erdélyben, és anélkül, hogy sokat tanakodott volna, kis híján Magyarországon is sikerült meghonosítania a székelyek szabadságszerető kultúráját.”

 

A Villanások illusztrációit egy erdélyi grafikus készítette, akit Kányádi Sándor mutatott be a szerzőnek. A tizenöt illusztráció „arra vállalkozott, hogy hidat alkosson múlt és jövő közt, lehetővé téve, hogy az alapvetően fontos történelmi tér és a tudomány kikerülhetetlen tényei közös síkon találkozzanak.”

Bevallom, egyszerre több könyvet szoktam olvasni. Hangulatomtól függően folytatom egyiket vagy másikat. A Villanások kivívta, hogy eltértem szokásaimtól (jósolható vagyok?): folyamatos olvasásra késztetett és néhány nap alatt kiolvastam. Számomra lebilincselő olvasmány volt. A nyári szabadságokra ajánlom interim menedzsereknek és nem interim menedzsereknek egyaránt ezt az igényes, elgondolkodtató, tudományos, történelemmel fűszerezett regényt.

 

Szólj hozzá!

Címkék: barabási albert lászló villanások kiszámíthatóság

Megokosodunk?

2010.07.22. 08:06 Magyari Éva

Egyszer volt, hol nem volt, volt egyszer egy kisgyerek, akinek azt mondták, hogy tanuljon szépen az iskolában, aztán érettségizzen le, majd szerezzen egy diplomát és ezzel már mindent fog tudni ahhoz, hogy a munkahelyén nyugdíjas koráig elboldoguljon. Nos, ez tényleg már csak a mesében van így, a harmadik évezred elején, a valóságban nyugodtan elfelejthetjük.

 

 

 

 

 

 

 

A Lifelong Learning tényleg alapértelmezés már. A folyamatos képzés, tanulás természetes részévé vált, pontosabban kéne, hogy váljon a felnőtt létnek, valószínűleg minden szakmában. Néhány évvel ezelőtt hallottam, hogy a tudás (értsd: világ „össz tudása”) 5 évente megduplázódik.

 

Sok útja, módja van annak, hogy valaki képezze magát: lehet posztgraduális és egyéb képzéseken, work-shopokon résztvenni, lehet konferenciákra járni, lehet szakmai műhelymunkákban résztvenni. A számtalan lehetőségből a színvonalas és valódi tartalommal bíró opció kiválasztása az egyén felelőssége.

 

A vállalatokkal, menedzsmentekkel foglalkozó coachok, tanácsadók és interim menedzserek számára különösen fontos, hogy folyamatosan képezzék magukat, frissítsék tudásukat, olvassanak szakmai témájú cikkeket, könyveket, nyomon követve a menedzsment guruk gondolatait.

 

E szakmákban tevékenykedők figyelmét hívom fel egy japán tanulmányútra, mely monozukuri megismerésére ad módot. De mielőtt bárki azt hinné, hogy esetleg egy japán motorfajtáról van szó, Gurabi Attila üzleti coachot idézem: „Monozukuri a japán termelés művészete, vagy termelésmenedzsment művészi színvonalon. Nagyon sok vállalat a válság kedvezőtlen hatásainak kezeléseként a képzések és tanácsadások (a coachingról már ne is beszéljünk) költségeit nyírbálja meg. Hibásan! A dolgozók képzése, tudásának gyarapítása, szemléletének fejlesztése nem költség, hanem erőforrás-növelés. Befektetés, mégpedig a legjobb hosszútávon. A jó gondolkodás jó dolgokhoz vezet. Ez elég egyszerű üzleti egyszeregy, de megvalósítani nehezebb. A Toyota filozófiájában a minőség a gondolkodás eredménye és a mód, ahogy tesszük a dolgunkat. Alapkövetelmény a siker eléréséhez a problémák helyes megoldásának megtanulása. A monozukuri egy filozófia, - amely szószerinti fordításban japánról „mono” – termékek „tsukuri” – előállítás, gyártás – azt a szemléletet fejezi ki, hogy az emberek fejében dől el, milyen minőséget gyártanak. A zéró hiba elérhetetlen, de legalább törekedni kell annak elérésére.”

 

Vajon mennyire tartjuk természetesnek kis hazánkban, hogy egy interim menedzser, coach vagy üzleti tanácsadó bevételének bizonyos százalékát önmaga fejlődésére, képzésére, tudásának gyarapítására fordítsa?

 

Szólj hozzá!

Címkék: képzés coach interim menedzser monozukuri

süti beállítások módosítása