Akár banki-finanszírozói, akár vállalatvezetői szemmel nézünk egy vállalati válsághelyzetre, az élet által kínált számtalan esettanulmány szereplőiként megélt tapasztalataink gyors, automatikus válaszokat keltenek életre bennünk. Az a tény azonban, hogy válsághelyzetben a szokásosnál is gyorsabban történnek a dolgok, nem ad felmentést a gondolkodás alól. Lamentálásra viharos tengeren nincs idő, de az automata pilótát muszáj kikapcsolnunk.
A vállalati krízishelyzetekben szerzett tapasztalataim engem az alábbi vezetői mítoszok megkérdőjelezéséhez vezetett:


Mítosz 1.: A problémák és azok kezelési módjai ugyanazok, csak kiélezettebb helyzetben gyorsabb döntésekre és nagyobb odafigyelésre, feszesebb operatív fegyelemre van szükség.
Válság két – a gyakorlatban legtöbbször kibogozhatatlanul összefüggő – ok miatt alakul ki: (i) változatlan külső feltételek mellett valamit rosszul csinálunk és/vagy (ii) változnak a külső feltételek. Értelemszerűen mindkét esetben változnunk kell, azok a vállalatvezetési megoldások, döntési algoritmusok, amelyekkel a válság előtti sikereinket elértük, nem fognak tovább jól szolgálni minket.
Két fontos következménye van a fenti megállapításnak. A válságkezelés mindig perspektívaváltást igényel és erre alig van esély új, külső szereplő belépése nélkül. Még fontosabb, hogy a válságkezelést vezénylő csapatot érett, válság-proof, extrém stressztűrő képességű emeberkből állítsuk össze. Olyanokból, akik megjárták már a maguk személyes és szakmai poklait.


Mítosz 2.: Válságban minden leegyszerűsödik
A dolgok válsághelyzetben leegyszerűsödni látszanak, pedig valójában sokkal bonyolultabbak lesznek. Igaz, az érdekviszonyok világosabban mutatkoznak meg a túlélésért folytatott küzdelemben, de ezek az érdekviszonyok hirtelen képesek újabb és újabb, s egyre bonyolultabb struktúrákba rendeződni. Az alkalamzottak például rettegni kezdenek a munkahelyük elvesztésétől. Egységesek az érdekeik és esetleg az is világos, hogy ha kooperálnak, akkor mindenki megtarthatja a munkahelyét. Lehet tehát az az illúzió, hogy a helyzet egyszerűbb, mint a válság előtt, a csapat közösen küzd a túlélésért, megértik, hogy az egyedi játszmák mindenkinek ártanak. Mégis, a kollektív cselekvés paradoxona alapján ilyenkor jellemzően egyéni és kiscsoportos (klikkes) játszmák tömege rendezi át a management, az alkalmazottak és vevőik, külső-belső ügyfeleik viszonyrendszerét.
Az a tapasztalatom, hogy ilyen helyzetben a döntéselőkészítés módja kell, hogy változzon. Nem az elemzést kell a változók és kapcsolataik számának radkális csökkentésével leegyszerűsíteni, hanem sokkal nagyobb teret kell hagyni az intuíciónak és a kísérletezésnek. Akármilyen vonzó megoldásnak tűnik a gordiuszi csomó átvágása, a legtöbbször érdemes a kibogozásnak nekiállni.


Mítosz 3. Nincs szükségünk elméletre, a gyakorlati, praktikus válaszok a fontosak.
Az elmélet és gyakorlat dichotomiája egy meglehetősen népszerű gondolat, de jó eséllyel nem jelent semmit. Az külön érdekes paradoxon, hogy a gyakorlatiasságot általában ugyanazok követelik, akik a leegyszerűsítést (lásd a kettes mítoszt.) Pedig ha az „elmélet” jelent valamit, hát azt jelenti: „a ’valóság’ egyszerűsített képe”. A modell.
A modell pedig fontos dolog. A modell, amely megérdemli ezt a nevet, a „valóság” értelmesen leegyszerűsített változata. Közhelyes hiba, amikor a magát gyakorlatiasnak tartó ember valami nagyon nyilvánvalóan buta, réges-rég újragondolt modell alapján hoz döntéseket.
Modellekre szükség van válságban is. A modellek, az ezekre épülő döntéselőkészítő elemzések prediktív ereje válsághelyzetben úgy csökken, ahogy a „valóság” komplexitása nő. Ráadásul lényegesen kevesebb idő jut döntéselőkészítésre.  A megoldás nem a modellek, az elemzés elvetése, hanem olyan emberek alkalmazása, akiknek a feje tele van egymással versengő modellekkel. Ha ehhez bátorság és stressztűrő képesség társul, akkor az ilyen ember intuíciói nagyobb eséllyel termelik ki a jó válaszokat, mint a „gyakorlatias” vezetőtársaké.  A ralliversenyző, aki nem csak jobb lábbal tud fékezni, hanem mondjuk még legalább kétféle módon (jobb sarkával vagy a bal lábával) nagyobb eséllyel találja meg a megoldást az életben maradásra egy váratlan válsághelyzetben. Egyszerűen szélesebb a modell-választéka. Amúgy reggel, a csúcsforgalomban araszolva tökéletesen feleslegesnek tűnik a tudása.


Mítosz 4. Rigorózus tervezés-célkijelölés-mérés a kulcsa a válságkezelésnek
A misszió-vízió-stratégia-budget-mérés-visszacsatolás klasszikus management mantra válsághelyzetben általában elveszíti varázserejét. Mindenekelőtt a mantra önmagában is ellentmondásos, van egy intuitív része (misszió-vízió-stratégia) és egy mélyen analitkus része (a pénzügyi tervezés és kontrolling). Egy misszió vagy egy stratégia lefordítása pénzügyi célokra nyugodt, tiszta, átlátható körülmények között is inkább művészet mintsem tudomány, válsághelyzetben az alapmodellek prediktív erejének csökkenése és a „felgyorsult idő” okán majdnem lehetetlen.
De van egy mélyebb oka is annak, hogy a pénzügyi tervezés és a kontrolling szerepe válsághelyzetben átalakul. Valójában két típusú célunk lehet. Az első típusú cél egy jól definiált változó (egy „SMART objective”), amit a klasszikus visszacsatolás logikája szerint használunk. Kitűzzük ezt a célt, megrajzoljuk az odavezető utat, elindulunk a cél felé, a mérési, ellenőrzési pontokon megfigyeljük, hogy mennyire és milyen irányban tértünk le az útról és ha letértünk, akkor igyekszünk visszatalálni az útra. (Például le akarunk fogyni tíz kilót, választunk egy eljárást, egy fogyókúrát, rendszeresen mérlegre állunk és a kijelölt „fogyókúrás pálya”, illetve a mért érték eltérése alapján lazítunk, vagy, jellemzően, szigorítunk a táplálkozásunkon. Aztán jól feladjuk az egészet, legtöbbször akkor, amikor az eltérés már lelombozóan nagy.)
A másik fajta cél nem egy célváltozó, hanem egy viselkedési mód melletti elkötelezettség. A fogyókúrás páldával: nem tudjuk, hogy mi az ideális testsúlyunk, de hisszük, hogy létezik valami olyasmi, amit „egészséges táplálkozásnak” hívnak. Értjük továbbá, hogy a mindenkori egészségi állapotunk, s így a testsúlyunk is a döntés előtti életünk minden egyes döntésének az összegzett eredménye. Elfogadjuk ezt az eredményt és „csak” annyit teszünk, hogy elkötelezzük magunkat egy másfajta működési mód mellett. Az lesz a „célunk”, hogy minden döntésnél a fejünkben lévő „egészséges táplálkozásnak” megfelelő és az adott helyzetben lehetséges legjobb döntést hozzuk.
Ennek a második fajta célnak (commitment objective) két fontos előnye bizonyosan van válsághelyzetben. Megnő a reakciósebességünk és a célértéktől való eltérés frusztrációja megszűnik és helyét átveszi a „mindent megtettem”, a „legjobb tudásom szerint csináltam” felszabadító érzése. Márpedig a döntéseink minősége egészen más állandó frusztrációban, mint az „I have done my best” lelkiállapotban.


Mítosz 5. „Trust is good, control is better”
A legnehezebben vitatható állítás. Válságban, a stakeholderek egyéni érdekei felerősödnek, a tulajdonosok pánikolnak, a bankárok és a beszállítók nem kevésbé, az alkalmazottak motivációi lejjebb csúsznak Maslow híres piramisán. Hirtelen majdnem mindenki majdnem mindenki más ellenségévé válik, de minimum minden viszonyrendszerben megkérdőjeleződik a szereplők üzleti tisztessége és elemi jószándéka. Nem ritkán szoros emberi kapcsolatok, akár évtizedes barátságok bomlanak fel.
Ebben a környezetben bizalomról prédikálni, az alkalmazottak, a szállítók, a bankok együttműködését kérni és különösen megbízni a vállalat munkatársaiban szinte lehetetlen.
Csakhogy pont ez a bizalomhiány a legjelentősebb „praktikus” akadálya a vállalati válságból való kilábalásnak.
Az ellentmondás feloldására kínálkozik néhány „praktikus” megoldás. A legfontosabb talán az, hogy a válságmanager értse meg mélyen, hogy nincs kontrollban, nem is lesz, függetlenül az erre irányuló erőfeszítései mértékétől. Még annyi eszköze sincs az ellenőrzésre, mint normál üzletmenet esetén. A válságban hirtelen és bonyolult módon rendeződnek újra és újra az érdekviszonyok, a hagyományos kontroll eszközök (pl. motivációs rendszerek) hatékonysága éppen akkor zuhan drasztikusan, amikor a vezető kontrolligénye megugrik. Egy viharba került hajón a kormányos eszközei a legénység kontrolljára a minimálisra csökkennek, ha másért nem, hát a kommunikáció nehézségei miatt. Ami marad, az a bizalom és a hit abban, hogy a hajón mindenki érti, hogy a nem kooperatív, nem önfeláldozó stratégiák vesztes stratégiák.
Mindazonáltal fontos kontroll feladatai vannak a válságkezelő csapatnak, de a válságmanager és az alkalmazottak közötti bizalom fontossága miatt célszerű, ha a kontrollfunkciót a válságmanager egy megbízottja, jellemzően egy pénzügyi vezető uralja. Az így létrejövő „good guy-bad guy” klasszikus felállás megakadályozhatja, hogy a válságmanager bizalmi tőkéje idő előtt erodálódjon.

A mítoszaink, az automatizmusaink rendszeres megkérdőjelezése fársztó foglalatosság, de válsághelyzetben lehetetlen sikereket elérnünk azzal, ha egy rendszernek ugyanazokat az inputokat adjuk, mint eddig és az eddigiektől eltérő outputban reménykedünk. A pszichológusok ezt – azt hiszem – hétköznapi őrületnek hívnák.