Interim Menedzsment

A (felső)oktatási intézmények és az üzleti világ kapcsolata már régóta foglalkoztat.

Olyan szempontból, hogy ki „táplálkozik” kiből. Sokszor látjuk azt, hogy az egyetem úgy gondolja, ő a tudás letéteményese, majd ő megmondja az üzleti világnak, mit kell csinálni. Már húszéves koromban is furcsállottam, hogy aki reggeltől estig bent ül egy egyetemen, ott tanít, vizsgáztat, cikkeket, jegyzeteket és könyveket ír, viszont nem dolgozik egy vállalnál sem, az hogy mondhatja meg, mit kell csinálni ott vagy azzal a vállalattal. Akkor még csak ifjúi naívsággal csodálkoztam rá erre a kérdésre.

 Bojár Gábor, aki magánegyetemet alapított, úgy véli, hatalmas szakadék tátong az üzleti világ és az egyetemi világ között. Véleménye szerint az oktatásnak nem vezetnie, hanem szolgálnia kell az ipart. „Ma már a vállalatoknak jobban kell tudni, mi lesz holnapután, különben már ma megbuknak.” – mondja egy nemrégi interjúban. Az Aquincumi Technológiai Intézet (AIT) valójában nem egyetem, a szónak abban az értelmében, hogy nem ad diplomát. Nagyon kívánom, hogy ugyanolyan sikeres legyen az AIT, mint amilyen a Graphisoft lett. Komoly kihívás olyan magán oktatási intézményt alapítani hazánkban, melynek a célja nem diplomások képzése futószalagon, hanem valós üzleti tudás átadása. Létjogosultsága viszont nagyon is van. Milyen jó is lenne, ha eljutnánk oda, hogy egyre többen megértenék, nem feltételenül a diploma és az akkreditáció dönti el, hogy kap-e abban az oktatási intézményben piacképes tudást avagy nem!

Az interim menedzsment sem úgy született, hogy egy tudós professzor erősen gondolkozott az íróasztal mellett, és aztán hirtelen feltalálta azt. Az üzleti életben született, az ügyfelek igénye hívta életre Hollandiában a 70-es években. Majd ezt követően, amikor már kellő tapasztalat összegyűlt, rendszerezve a tudást, elkezdték képezni az interim menedzsereket üzleti iskolákban: Nyenrode-tól Kuala Lumpurig, és az Interim Menedzser Akadémia jóvoltából immár Magyarországon is. Az interim menedzsereknek szóló kurzusok oktatási programjai fókuszáltak. Nem kell 4-5 éves egyetemi oktatási periódusban gondolkodnunk. Egy szűk szakterületről van ugyanis szó, ami csak bizonyos munka-és élettapasztalat birtokában értelmezhető. Az interim menedzsment napi gyakorlata adhatja a megfelelő alapot az interim menedzserek képzéséhez. A kettő közti folyamatos kölcsönhatás biztosítja, hogy az üzleti iskola piacképes, friss tudást adjon, és egyúttal segíti az interim menedzsment eszköz és szakma fejlődését is.

Mire jó egy konferencia?

A futbal világbajnokság és a nyár jegyében nem könnyű a kedves Olvasó kószáló figyelmét elcsípni. Mindenesetre kísérletet teszek rá. De nem bírok nem szót ejteni a vasárnapi argentín-mexikói meccsről. Az argentín foci iránt táplált negatív érzéseim gyökerei 78-ra datálódnak, amikor gyerekként nyomot hagyott bennem az akkori világbajnokság finoman szólva ellentmondásossága: az argentínok alaposan kihasználták a hazai pálya minden előnyét.

Aztán a 86-os Mexikóban rendezett világbajnokság nem segített abban, hogy pozitívan pozicionáljam a fejemben az argentín focit. Talán mindenidők legérdekesebb gólja címet is elnyerné Diego Maradona kezezése, aki az angolok elleni negyeddöntöben bokszolt Shilton kapujába. A zseniális Maradona szerint „Isten keze” ütötte a gólt, mely fontos lépés (pontosabban ütés) volt ahhoz, hogy a mexikói tornán végül Argentína begyűjtse a világbajnoki aranyérmet.

Ezután a világbajnokság után egy évvel Mexikóban éltem egy darabig, és sose felejtem el, ahogy mexikói barátaim Latim-Amerika különceinek nevezték az argentínokat. Túlságosan fennhordják az orrukat – mondták. Még a spanyol nyelvet is másképp beszélik. Bevallom, számomra őket a legnehezebb megértenem a spanyol ajkúak közül. Míg a mexikói spanyol zene füleimnek. Na szóval nem is vagyok negatívan elfogult az argentín focival szemben! Talán nem én voltam az egyetlen, aki múlt vasárnap a mexikói csapatnak drukkolt, és méltatlankodott a részrehajló bírói ítélkezésen. De hát a sorozat folytatódott, hiszen igazság nincs, csak jog – nemcsak a fociban. Mindenesetre reménykedem, hogy valaki majd csak megállítja az argentínokat, akiktől igazi szép focit én legalábbis ritkán láttam.

És akkor a lényegre térek. Mire is jó egy konferencia? Amikor sok-sok évvel ezelőtt elkezdtem konferenciára járni, egyfajta csodavárás volt bennem: hogy majd mennyi okosságot hallok, hogy majd megtudom a tutit, a titkot. Aztán jött a csalódás, mert ennek az elvárásnak egy konferencia sem tudott megfelelni. Szép lassan rájöttem, az elvárásaimmal van baj.

Megtanultam, arra való egy konferencia, hogy

1. inspirációt, ihletet kapjak valamihez;
2. legalább egy új gondolat elhangozzék, amit be tudok építeni a saját tudásrendszerembe;
3. találkozzak az adott szakmához valamilyen módon kapcsolódó emberekkel, kollégákkal.

Ha a fentiek közül legalább egy teljesül, akkor már elégedett vagyok. Vannak olyan konferenciák, melyek nagy hagyományokra nyúlnak vissza, egy kialakult szakma rendszeresen megrendezett fórumai, és vannak olyanok, melyek elsők az adott témában, szakterületen. Merthát elsőnek is lenni kell. Az Interim Menedzser Akadémia és a Hammel & Hochreiter Intermational Consulting arra vállalkozott, hogy úttörőként megszervezte az 1. Közép – és kelet-európai Interim Menedzsment Konferenciát. Nemcsak az interim menedzsment hazai történetében mérföldkő ez a konferencia, de az egész régióban is. Nagy kihívás és komoly szakmai feladat bármilyen konferenciát igényesen megszervezni, különösen, ha egy relatíve – legalábbis nálunk - új szakmáról van szó. Nyugodtan mondhatom, sikerült a kihívásnak megfelelni és egy nagyon színvonalas konferenciának lehettünk tanui.

Hallhattunk előadásokat külföldi és hazai előadóktól, majd a panelbeszélgetés során mindenki feltehette kérdéseit. A nemzetközi kitekintés mindig tanulságos, hogy el tudjuk magunkat helyezni a világban és megsejthessük, milyen irányokba lehetne fejlődni. Akik nem lehettek velünk, sajnálhatják.

A konferenciáról több sajtóbeszámoló is született, melyek a Hammel&Hochreiter honlapján elolvashatók. Az interim konferenciáról legrészletesebben a HR Portal számolt be.

Akármennyi ismerete volt valakinek az interim menedzsmentről a konferencia előtt, az ott hallottak alapján biztos gazdagodott, változott a tudása. Személy szerint nekem mindhárom elvárásom teljesült és nagyon jó érzés volt meghallgatni a résztvevők dícsérő szavait is. Örülök és büszke vagyok, hogy részt vehettem ennek a fontos szakmai eseménynek a megszervezésében.

No nem az országgyűlési választásokról fogok írni. Azt meghagyom az újságíróknak és a politikai elemzőknek, akik már amúgy is sokat írtak róla.

A múltkori blogbejegyzésben szó volt a genfi Intercontinental szállodáról. Luxus, elegancia, a gazdagság és jólét kifejeződése. Ott és akkor ez jó. Például egy nemzetközi konferencia helyszínéül.

A pünkösdi hétvégén Noszvajon voltam, a Nomád Hotelben, ami sok szempontból szöges ellentéte a svájci „ötcsillagnak”. A családi vállalkozás által üzemeltetett szállodának elvarázsoló az atmoszférája. Az első döbbenet akkor ért, amikor Barbara, a ház – egyik – háziasszonya odajött hozzánk, személyesen üdvözölni az új vendégeket és bemutatkozott. A Balogh család minden tagja mindig mosolygott, kedves és segítőkész volt.

Az ott töltött két nap alatt az az érzésem alakult ki erről a helyről, hogy kedélyes. Kedélyesen rohangálnak a kutyák a vendégek között, kedélyes lazasággal, de egyben ízlésesen ültetett és elhelyezett virágok teszik igazán hangulatossá és színessé a kertet. Hát nem az a svájci kiporszívózott táj! A hangulatos helyen, gyönyörű környezetben minden adott, hogy az ember ellazuljon.

Más, mint a többi szálloda, amiket megismertem idáig. Gazdái másképp gondolkodnak a vendéglátásról. Itt van például a reggeli. Egyszerűen pazar! Nem az unalmas, megszokott kis dobozos lekvárok és margarinok, hanem padlizsánkrém, rukkolás paradicsom és mozzarella, fetasajt olivabogyóval és sok egyéb finomság. Mindezek olyan ízlésesen kikészítve a régi, hangulatos bútorokkal berendezett ebédlőben, hogy a legszigorúbb bírálónak (mint amilyen én vagyok) is megenyhül a szíve. Élveztem, hogy a tavaszi napsütésben (akkor éppen kis szünetet tartott a magyar monszun) kávézhattam a medence partján reggeli után. Senki nem rótt meg, hogy ott nem szabad.

Arról már nem is beszélve: amikor megdícsérik az ember gyerekét, hogy milyen jólnevelt és kedves, akkor végképp elolvad a vendég. Meg is kérdeztem, nem lehetne-e erről írásos igazolást kapni, hogy bevigyem az iskolába, ahol erről másképp vélekednek?

És akkor elgondolkodtam a két szálloda összehasonlításáról. Régen feltettem volna a kérdést magamnak: melyik jobb? Ma már másképp gondolkodom. Nem kell választani, nem kell letennem a voksot. Mások. Mindkettőnek megvan a maga helye és szerepe. Az ott és akkor dönti el.

És így van ez a menedzsment eszközökkel is. Nincs csodaszer, ami mindenkor, mindenre gyógyír lenne. Van, amikor tréning, van, amikor a coaching, és vannak helyzetek, amikor az interim menedzsment a jó megoldás. Ehhez tudni kell róluk, hogy léteznek és arról is, hogy mire valók.

Nemrég Genfben jártam egy konferencia jóvoltából, és ezáltal visszanyúlhattam logisztikai „gyökereimhez”.

Az Intercontinental kényeztetése mindig jól esik az embernek, különösen, ha az egy esztétikus környezetben történik. A szálloda néhány éve felújított design-ja Tony Chi new-yorki  designer munkáját dícséri. Az óriás bambuszok a szálloda bejáratánál megelőlegezik a hangulatot, mely a szálloda belső részein körülvesz bennnünket.

A fa és a juta, valamint a föld színei teljesen új kinézetet kölcsönöznek a szállodának: modern, de klasszikusan természetes szépséget.

Az esztétikai élvezetek után nézzük a szakmai vonatkozásokat. A gyógyszeripari cégek Supply Chain Konferenciája elgondolkodtatott néhány dolgon. Először is azon, hogy vannak iparági, mondjuk, kulturális jellemzők. Ezt azért mondom, mert a menedzsment irodalomban vállalati kultúráról, nemzeti kultúráról és szakma kultúráról lehet olvasni, de iparági kultúráról még nem hallottam. Amikor sok-sok évvel ezelőtt az FMCG szektorból átigazoltam a gyógyszeriparba, megtapasztaltam, mennyire más a két szektor logikája, stílusa, gondolkodásmódja és tempója.

A gyógyszeripari cégek számára az árbevételhez képest olyan minimális a logisztikai költség, hogy sokáig nem helyeztek erre hangsúlyt. A genfi konferencia azt mutatta meg számomra: változás van e téren. Az előadásokból átjött az az üzenet, miszerint a supply chain egyre fontosabbá válik a gyógyszeripari cégek számára is. Egyrészt költség szempontból, másrészt pedig az ügyfél kiszolgálása szempontjából. Több gyógyszeripari cég felsővezetői szinten az FMCG szektorból hoz menedzsereket nyilvánvalóan azzal a szándékkal, hogy a hozott iparági kultúra hatása élénkítően hasson.

Nagyon érdekes, hogy senki ki nem ejtette a száján a válság szót. Viszont többen is élcelődtek a vulkánon. Óriási szerencséje volt a konferencia szervezőinek: ha egy héttel hamarabb lett volna a konferencia, valószínűleg nem lehetett volna megrendezni a légijáratok törlése miatt.

Szomorúan tapasztaltam, hogy még mindig a teleírt PowerPoint diák korszakát éljük. Hiába tanítják sok-sok prezentációs és kommunikációs képzésen, hogy ne zsúfoljuk tele szöveggel a felvetített diákat, úgy tűnik, nehéz ettől elszakadni. Talán több prezentáló menedzsernek kéne elolvasnia Daniel H. Pink A megújult elme című könyvét.

És végül a személyes jelenlét fontossága. Tudom, nagyon fontos az internet, a virtuális jelenlét. Tudom, nagyon fontosak a közösségi média adta lehetőségek. De most is bebizonyosodott számomra: a személyes jelenlétnek nincsen alternatívája. A szemtől szemben történő kommunikáció nem pótolható és nem váltható ki az üzleti kapcsolatokban (sem).

A konferencia első napján az egyik előadó mikor felvetítette előadásának címét, kissé csodálkozva olvastam az előadó titulusánál: Interim Global Head of Quality, Norgine UK. Először arra gondoltam, talán én vagyok túlzottan „fertőzött” az interim menedzsmenttel. Aztán nem nyugodtam és szünetben szóba elegyedtem Nigel Cryerrel, aki megerősítette, valóban interim menedzserként dolgozik. Íme – interim menedzserek mindenütt!

A Capital Research 2010-es kutatása alapján a magyar emberek legjobban Egerszegi Krisztinában bíznak. Mítoszának fontos eleme a hitelesség – magyarázza Dr. Síklaki István szociálpszichológus. Tizennégy évesen picike, törékeny, mosolygós kislányként győzte le a nagydarab keletnémet úszónőket. Az ő nimbusza óriási bizalmi tőke, mögötte áll teljesítményének vitathatatlan hitelessége.

Síklaki István szerint az ítéletünket számos sztereotípia befolyásolja. A sporthoz, a sportolókhoz az átlagember nem kapcsolja hozzá a csalás, átverés fogalmát. Éppen ellenkezőleg. A sporthoz a fair play képzete társul, a valódi teljesítmény megbecsülése. Arról, aki ezt sikeresen képviseli, szívesen elhisszük, hogy a hétköznapi életben is nyíltszívű és becsületes. Nem véletlen tehát, hogy az első tíz helyezett között hat sportoló szerepel.

Erről Nagy Tímea jut eszembe, aki az Interim Menedzser Akadémia legutóbbi üzleti reggelijének volt a vendége. A kétszeres olimpiai bajnok párbajtőrvívó szerénysége lenyűgöző volt. Az alázatos hozzáállás mellett érződött az az elszántság, hogy mindent megtesz a felkészülés során és a versenyen a győzelemért. Nagyon tetszett, hogy a győzelemre való törekvés nem jelenti számára az esetleges vereség letaglózó erejét. Másnap új nap van, és megyünk tovább.

Bizalom: Francis Fukuyama, amerikai politikai közgazdász, a Johns Hopkins Egyetem professzora erről közel 600 oldalt írt. Bizalom kell szinte mindenhez: az üzletelésben és az életben egyaránt. 

Miről szól a bizalom? Arról, hogy megbízunk-e egymásban annyira, hogy vállaljuk az együttműködéssel járó kockázatot. Fukuyama szerint a társadalmi tőkét, és ennek részeként a „spontán társas készséget”, mely a bizalomból származik, kulturális mechanizmusok – vallás, hagyomány vagy történelmi körülmények – hozzák létre és továbbítják. A nemzeti kultúra tehát nagyban befolyásolja, hogy egy társadalomban az egyének és a csoportok milyen bizalomszintű együttműködésekre képesek. Bizalom hiányában társadalmi szinten és vállalati szinten is az együttműködés csak „előírt” módon tud megvalósulni, azaz szabályokkal és előírásokkal. „Ugyanakkor magas bizalomszintű társadalmak rugalmasabban szervezhetik meg a munkahelyeit, többet adva át a felelősségből a szervezetek alacsonyabb szintjeinek, mivel az együttműködés etikai normákhoz igazodik.”-írja Fukuyama Bizalom című munkájában.

Az üzletelésben a legfontosabb dolgokhoz bizalomra van szükség. Bizalom kell a kreativitáshoz, a tudásmenedzsmenthez és az innovációhoz. És tegyük hozzá: a bizalom hiánya pénzbe kerül, növeli a cég működési költségeit. A bizalom egy olyan folyamatban jön létre, amely a kapcsolaton múlik. Ha az interim menedzser hatékonyan akar dolgozni, szüksége van a bizalomra. Mivel kívülállóként érkezik a szervezetbe, vélhető, hogy bizalmatlansággal találja magát szemben. Az interim menedzser nyitottan és aktívan érkezik – de a bizalmat nem kapja készen. A szervezet tagjai elzárkózóan és gyanakvóan fogad(hat)ják. Bizalmatlan légkörben lehet, de nem érdemes dolgozni.

Egy profi interim menedzser tudatosan kell törekedjen a bizalom építésére, mely nem alakul ki egyik pillanatról a másikra.   Ha az interim menedzser nem tud kapcsolatokat építeni, magát és szerepét elfogadtatni, a szervezet ellenállása kockáztathatja az interim projekt célkitűzéseinek elérését. A kapcsolat építése a türelmes megfigyelésen, megismerésen, meghallgatáson keresztül zajlik - mindkét irányba, kölcsönösen. Az interim menedzser úgy tud bizalmat kelteni és ellenállásokat kezelni, ha megfelelő szakmai hitelességgel, személyiségével és kommunikációjával eléri, hogy a szervezet tagjai akklimatizálják.  A bizalomnak több szinten kell kiépülnie, függően attól, hogy kikkel dolgozik együtt az interim menedzser.

Bizalom és hitelesség. Szoros összefüggnek. Abban tudok megbízni, aki hiteles számomra.

nagy királynak. Nézem Kenneth Branagh 20 évvel ezelőtt forgatott V. Henrikjét, és tényleg a szemem előtt válik a walesi herceg nagy királlyá. Shakespeare műve alapján készült filmben szépen kirajzolódik a karizmatikus király alakja. V. Henrik, az újdonsült, fiatal angol király  háborút indít a franciák ellen. Csodával határos módon legyőzi a túlerőben lévő ellenséget.

Henrik walesi herceg, aki trónvárományos korában kicsapongásaival szerzett magának kétes hírnevet, jókedvű cimborák társaságában a kocsmákat járta és könnyelmű életet élt, trónralépésével jó útra tért, s egyike lett a legjelentősebb angol uralkodóknak.

Shakespeare V. Henrikje besorolása szerint a királydrámák közé tartozik, nem éppen legismertebb. Ez az egyetlen, mely csak egy apró szegmensét mutatja be az adott király uralkodásának. Más céllal íródott, mint a többi. Nincsenek benne hatalmas konfliktusok, cselszövések, hiszen a leendő felségárulás is csak kis szerephez jut, más célra koncentrál az angol drámaóriás, mégpedig az Agincourt-i csatára, arra pedig zseniálisan.

A IV. Henrikben még csak trónörökös, akiből nem hisszük, hogy valaha jó király lenne, vagyis pont beleillik a sorba. Iszik, adósságai vannak, legjobb barátja Falstaff, a kocsmák és nők nagy kedvelője. Aztán felnő, a trónért megváltozik, meg kell változnia bármi áron. A céltudatos ifjú van már jelen az V. Henrikben, aki hadba gyűjti Anglia nemeseit és pórjait és megindul Franciahon ellen.

A cselekmény előrehaladtával kezdjük érezni, hogy a bohó ifjú már a múlté. Henrik megmutatja elszánt oldalát. Már nem a tanácsadókra hallgat, hanem saját magára, leginkább az intuícióira. Amikor kell, cselekszik: leszámol az árulókkal és a tolvajokkal is. Ugyanakkor seregének világos üzenetet ad: ő uralkodni és nem fosztogatni jött.

A csata előtti éjszaka mindkét tábor katonáit megismerhetjük. A franciák, a hírekből tudva gyenge, elgyötört angol seregre számítanak. Ennek megfelelően készülnek, ráérősen, fölényesen. Az angol sereg valóban gyenge, elgyötört. S felvirrad a nap. S elhangzik az a beszéd, amelytől e sereg talpra áll, hogy aztán megtörténjék a csoda. Csak egy karizmatikus vezető tud olyan beszédet tartani, amely elhangzik V.Henrik szájából.

Az óriási túlerő ellenére győz az angol sereg. A franciák veszteségéhez képest csekély az angol áldozatok száma. És mit mond a nagy király, mikor ezt a fantasztikus győzelmet aratja ellenfelei fölött? Szerényen, mély alázattal csupán ennyit: „Isten ma az angolokkal volt.”

Elbizakodottság. Elszántság. Vezető és követők. Nemcsak a 15. századi király viszályokra, háborúkra igaz, hanem  a 21. századi vállalati életre.

Karizmatikus vezető. Annak kell születni, vagy azzá válik valaki?

A társadalmi szerepvállalás divat lett. Ha valaki csak azért csinál valamit, mert divat, azt nem szoktuk szeretni. Egy kicsit húzzuk a szánkat. Ez esetben kivételt teszek: nem bánom, ha egy cég csak azért tesz valamit a társadalmi szerepvállalás terén, mert az politically correct. Már az jó, hogy teszi, akármilyen megfontolásból is ered az.   

Nemcsak cégek, hanem egyének is tudnak példát mutatni a társadalmi szerepvállalásban. Sokféle módon. Van olyan, amikor valaki a saját vagyonának egy részét bizonyos ügyek, alapítványok támogatására fordítja. És van, amikor valaki olyan gondolatokat, tevékenységeket indít el, hirdet meg, amelyek megindítják mások gondolkodását, ennek nyomán mozgalmak alakulnak ki – mindezzel hozzájárul ahhoz, hogy a világ jobb legyen. Akármelyik utat is választja valaki, számomra ez mindig nagyon tiszteletreméltó.

C.K. Prahalad jelenleg a világ első számú gondolkodója. Esélyek a piramis alján című könyve célja, hogy megváltoztassa a szegénységről a tévé képernyőjén látottak alapján alkotott képet. Amit megfogalmaz, forradalmi gondolat: a világ milliárdnyi szegényének vásárlóerejét összeadva óriási potenciállal állunk szemben.

Szerinte a világ leggyorsabban növekvő piaca ott rejtőzik, ahol az ember a legkevésbé sem várná: a piramis alján. A világ többmilliárd szegényét tévedés teherként kezelni. Gondolkodása ezért paradigmaváltó. Azt mondja, tekintsünk rájuk inkább úgy, mint lehetőségre. Ahelyett, hogy azon elmélkedünk, hogy a globalizáció jó vagy rossz a szegényeknek, inkább arról beszélgessünk, hogyan tudnánk a globalizációt mindenki javára fordítani.

Számos remek kezdeményezés indult már, amelyben kis- vagy nagyvállalkozások a piramis alján (Bottom of the Pyramid – BOP) teremtettek sikeres piacokat, és ezzel hatalmas lendületet adtak a szegénység felszámolásához.

Jacqueline Novogratz, aki korábban a Világbank és az UNICEF tanácsadója volt , szintén a szegénységgel foglalkozik. És Prahaladhoz hasonlóan a szegénységet teljesen új megközelítéssel vizsgálja. Missziója: radikálisan megváltoztatni azt, ahogyan a fejlődő világ problémáit megközelítik. Bevezette a “patient capitalism” kifejezést.

A szegénységhez azonnal hozzákapcsoljuk a segélyeket, a jótékonykodást. Jacqueline Novogratz  mást akar. Az ő célja valóban “halászni megtanítani”. A szegények életének javítására üzleti megközelítést javasol. Az általa létrehozott és vezetett Acumen Fund alapítvány ezt valósítja meg a gyakorlatban.

Céljuk, hogy vállalkozó szemlélettel oldják meg a globális szegénységet. Kis adag emberbaráti tőke, nagy adag üzleti érzékkel kombinálva olyan vállalatokat tud létrehozni, melyek rengeteg szegényt szolgálnak. Arra ösztönözte és ösztönzi a fejlődő világ vállalkozóit, hogy hozzanak létre olyan intézményeket, melyek szebbé és jobbá teszik az emberek életét.

Az Acumen jelenleg több, mint 30 millió USD értékű beruházást menedzsel Afrika déli és keleti részein. Elsősorban az egészségügyre, a vízellátásra, a lakó körülmények javítására és az energiaszektorra koncentrálnak.

Mindkét fenti modellből azt látjuk, hogy a társadalmi szerepvállalás üzleti tevékenység formájában is meg tud nyilvánulni.

Ebbe a gondolatkörbe illeszkedik az interim menedzsment is, melynek létezik egy társadalmi szerepvállalással kapcsolatos olvasata. Vannak ugyanis olyan interim projektek (itt elsősorban a hazai tulajdonú cégekre gondolok), amelyeknél az interim menedzsment - szolgáltatás révén sikerül kivezetni a céget egy válságos helyzetből. És ezzel munkahelyeket lehet megmenteni, továbbá elkerülhető az is, hogy tulajdonoscsere által a cég külföldi tulajdonba kerüljön. Ugyanakkor szintén gyakori és fontos az interim projektek során a kulturális hatás: az interim menedzser egy cég menedzsmentjében eltöltött idő alatt jelentősen hozzá tud járulni ahhoz, hogy ott pozitív irányba változzon a menedzsment-kultúra. Ez pedig hozzájárulhat a cég életképességéhez.

A társadalmi szerepvállalás fontos. Közvetve és közvetlenül, egyénnek és vállalatnak, hagyományos vagy szokatlan módokon egyaránt. És milyen szép is lenne, ha nem arra várnánk, hogy a másik tegye meg azt a bizonyos lépést! Erről mindig Kennedy elnök szavai jutnak eszembe: "Ne azt kérdezd, mit tehet érted a haza, hanem azt, hogy te mit tehetsz a hazáért."

Lehet velem vitatkozni: én úgy gondolom, hogy a profit szférában bizonyos szint felett tevékenykedőknek „kutya kötelessége” valamit visszaforgatni, visszaadni a társadalomnak. Legyen az az anyagi támogatásuk, a ráfordított idejük, vagy az ötleteik, kezdeményezéseik. Ugyanakkor tisztában vagyok vele, ezt nem lehet kötelezővé tenni. A késztetésnek belülről kell jönnie. A jó példák pont arra jók, hogy megindítanak talán valamit azokban, akik még nem gondolkoznak így.

Vallom, nem kell ahhoz milliárdosnak lenni, hogy valaki tegyen a közösségért, egy ügyért, a hazájáért, a világért. Vajon naiv vagyok, amikor azt gondolom: ha minél többen gondolkodnánk és cselekednénk eszerint, akkor jobbá válna bolygónk?

Régóta foglalkoztat az alázat kérdése szakmai nézőpontból és az egyén fejlődése szempontjából is. Mikor 2008 nyarán interim menedzserekkel készítettem interjúkat, több beszélgetésben is előkerült az alázat fontossága. Ezért bíbelődöm most vele.

A magyar nyelvben valahogyan negatív képzettársítások kapcsolódnak hozzá. Ódivatú, poros. Számomra azonban pozitív tartalmú és fontos szó. Ahogy végiggondolom a munkáim során nyert tapasztalataimat, tudásrendszerem megváltozását, személyes tudásom változását – ezek jelentős része az alázatból fakadtak. Szakmai alázatból. Ott és akkor úgy éreztem, van mit tanulnom. És ez lehetett egy hangsúly, egy gesztus, egy jó mondat, egy meggyőző érv – bármi. De honnan jön az alázat? Nem tudom. Csak sejtem, hogy nagyon mélyről. Képesség, hogy teret engedjek az új befogadásának. Ez nem azt jelenti, hogy mindig és mindenkor. Meg kell érezni – ezt is, mint annyi minden mást, az életben és az üzletelésben egyaránt.

Egyetértek Paolo Coelho-val, aki így vall az alázatról A Zahír című regényében: (…) „amit meg kell tanulnunk, az mindig ott van a szemünk előtt, csak alázatosan és figyelmesen körül kell néznünk, hogy meglássuk, mit akar tőlünk az Isten, és melyik a legjobb lépés, amit a következő pillanatban tehetünk.”

Alázat kell ahhoz is, hogy az ember elfogadja, és jól fogadja a dicséretet, és munkája eredményeképpen az előléptetést, a magasabb pozíciót. A pozíció nem változtathatja meg, pontosabban nem kéne, hogy megváltoztassa az embert: továbbra is tanulni, tapasztalni, és fejlődni kell.

És alázat kell a kudarcok elviseléséhez is – mert hát kit nem érnek kudarcok munkája során? Mérei Ferenc egyszer úgy válaszolt egy rádióműsorban a sikeres élet titkát firtató kérdésre, hogy az „nagyon egyszerű: nem kell mindig jól járni.”

Mi az alázat ellentétje? Az arrogancia? Lehet egy ilyen olvasat is. Arrogancia a valaki által saját magánál kevesebbre tartott személyekkel szemben mutatott túlzott büszkeség, öntudat és felsőbbrendűség megnyilvánulása viselkedésben, gesztusokban és fogalmazásban.

Mérő László után szabadon: jámbor ember ne menjen interim menedzsernek. Ehhez a szakmához is kell valamennyi arrogancia. Hogy mennyi? Azt az „ott és akkor” dönti el. Ez az, amit nem lehet megtanulni – szerintem. Érezni kell.

Alázat és valamennyi arrogancia – benne vannak az interim menedzser kelléktárában. Csak tudnia kell, mikor, melyiknek engedjek teret.

Az elmúlt napok időjárása alapján úgy tűnik, idén érdeklődés hiányában a tavasz elmarad. Viszont nem maradt el az Interim Menedzsment Fórum! Sőt nagy érdeklődés mellett, jó hangulatban zajlott az Interim Menedzser Akadémia első tavaszi rendezvénye a Novotel szálloda patinás falai között. Gyakorló és leendő interim menedzserek először előadásokat hallottak, majd az előadások mentén pezsgő, a humort sem nélkülöző beszélgetés alakult ki a hallgatóság és az előadók között. Végül a programot oldott hangulatú, kötetlen beszélgetés zárta finom harapnivalók társaságában.

Március lévén a sok érdekesség közül azt a témát ragadom ki, amely a nőkkel foglalkozott. Somogyi Mónika "Az interim vezető mint nő" című előadása nagyon személyesen, hitelesen közvetítette, hogy miért lett Móni interim menedzser és miért szereti az interim életmódot nőként.

Megtudtuk, pont azért válaszotta az interim menedzser karriert, mert a családi élet is nagyon fontos neki, ugyanakkor dolgozni is szeret a szakmájában. A két igény kielégítését az interim életmód biztosítja Móni számára.

Alkalmazott menedzserként nem tudna két hónapos nyaralást kiszakítani az évből, interim menedzserként viszont ilyen hosszú időt is együtt tud tölteni férjével és kisfiával. 

Móni előadásában beszélt még arról, hogy tapasztalata szerint, mik az interim menedzser legfontosabb tulajdonságai. Olyanokat említett mint: gyors helyzetelemző képesség, lényeglátás, feladat és eredmény orientáltság, hitelesség - hogy csak néhányat említsek. 

Nagy segítséget adott női előadónk azoknak, akik az interim karriert mérlegelik saját maguk számára, ugyanis őszintén beszélt az interim életmód előnyeiről és hátrányairól. Az előnyök között említette a rugalmas munkavégzést, a "több lábon állást" és a vonzó anyagi lehetőséget, de nem titkolta azt sem, hogy ez az életmód a bizonytalanság felvállalását is jelenti, továbbá a képzést, fejlődést illetően befektetést igényel az interim menedzser részéről.

Egyik kedves vendégünk gratulált Móninak és a következőt fűzte előadásához:"Elég idős vagyok ahhoz, hogy bevalljam, tudom: úgyis mindent a nők irányítanak."

Ahol bemutatjuk az interim menedzsmentet mint új életformát, ahol szó lesz a női interim menedzserekről és az IT interim projektek sajátosságairól is.

  2010. március 4. (csütörtök) 18:00 - 20:00

Helyszín: NOVOTEL BUDAPEST CENTRUM
1088 Budapest, Rákóczi út 43-45.
 

Szeretettel várjuk e szakma iránt érdeklődő gyakorló és leendő interim menedzsereket!

Bővebb információ és jelentkezési lehetőség az Interim Menedzser Akadémia honlapján.

Az interim menedzsment szolgáltatás során gyakran felmerül a "bennragadás" kérdése. Ez azt jelenti, hogy az interim menedzser a projekt befejeztével elfogadja az ügyfél ajánlatát, és állandó alkalmazottként folytatja munkáját az ügyfél cégnél.

Az ügyfél által felkínált csábítás logikusnak is tűnhet, hiszen az interim menedzser egyik sajátossága, hogy túlképzett az adott pozícióra. Így kézenfekvő, hogy bizonyos esetekben az ügyfél nemcsak ideiglenesen, hanem "örökre" akarja őt.

Érthető az interim menedzserek elcsábítása címmel megjelent publikációm e szolgáltatás szereplői nézőpontjából vizsgálja meg a jelenséget, idézve hazai és külföldi interim menedzserek véleményét is. 

A csábítás érthető, azonban jót tesz-e az interim menedzsment piacnak, ha a bennragadás jelensége gyakori? Erre is kitérek a cikkben.

Épp tegnap olvastam egy angol interim menedzsmentről szóló friss összeállításban (Executive Online, Factsheet), hogy milyen téveszmék léteznek az interim menedzsmenttel kapcsolatban, melyeket ki kell küszöbölni. Az egyik téveszme eloszlatására az állítás így hangzik: "Az interim menedzserek nem potenciális alkalmazottak."

Mi, akik nem mászunk hegyet, szent ámulattal és borzadállyal tekintünk azokra, akik ezt megteszik. Legalábbis én így vagyok ezzel. Mindig bámulatra méltónak tartottam a hegymászók teljesítményét. A Hét év Tibetben című film óta pedig már érdekel is az ember-hegy viszonya. Azt hiszem, aki megnézi ezt a filmet, nem tudja kivonni magát e hatás alól.

Klein Dávid és Várkonyi László hegymászók arra készülnek, hogy a magyarok közül elsőként oxigénpalack nélkül jussanak fel a Mount Everest csúcsára.

Miközben tegnap a velük készült interjút olvastam, egyszer csak belém nyílalt, milyen sok párhuzam fedezhető fel a profi hegymászó és az interim menedzser között.

1.)    A hegymászás is és az interim menedzsment is több mint szakma: életmód, életforma. 

2.)   Nagyon komoly felkészültséget igényel mindkettő. Amint az interjúból kiderül, a profi hegymászók esetében nemcsak fizikai, hanem szellemi és lelki felkészülés is szükségeltetik.

3.)   Nagy önfegyelemre, mondhatjuk, önmagunkhoz való szigorúságra van szükség mindkettő esetében. Klein Dávid hegymászó elmondja: szigorúság kell ahhoz, hogy leparancsolja magát a hegyről. Társával, Várkonyi Lászlóval együtt azzal vívták ki a szakma elismerését, hogy szigorúak a visszafordulással.

4.)    A „játékszabályok” kitalálása, átgondolása és tudatosítása mindkét szakmában a „mentes-szakaszban” történik, vagyis amikor a hegymászó éppen nem mászik hegyet, illetve amikor az interim menedzser projekt-mentes időszakban van. Ezeket a szabályokat kell következetesen betartani hegymászás közben, akárcsak az interim menedzsernek az interim projekt során.

5.)    A hegymászót is úgy vonzza a hegy, mint az interim menedzsert az újabb projekt: újra és újra menni kell, új célokra törve, képességeik, tehetségük határait feszegetve.

6.)    A hegymászónak és az interim menedzsernek is fel kell készülni a váratlanra. Várható, hogy a hegymászás során váratlan események is lesznek, amiket kezelni kell. Ugyanez igaz az interim menedzserre az interim projekt megvalósítása folyamatában.

A cikk egyik fontos tanulsága számomra, hogy a hegymászó szakmában is tetten érhető az, ami az élet sok egyéb területére igaz. Mégpedig az, hogy sokszor komoly teljesítmények és sikerek nem kapnak figyelmet. Nem biztos, hogy a legsikeresebbnek kikiáltott valóban a legsikeresebb.

A március végén elinduló expedíciónak sok szerencsét kívánok céljuk eléréséhez, a Mount Everest oxigénpalack nélküli meghódításához!

Mielőtt bárki megijedne, hogy ezekről a kissé visszataszító állatokról kell olvasnia, megnyugtatom: egy metaforáról van szó.

Mikor 2008 nyarán az interim menedzsmentről írtam menedzsment-üzleti tanácsadás szakirányú szakdolgozatomat, még nem ismertem Charles Handy Az elefánt és a bolha című munkáját. Októberben, a védés után került a kezembe – egyik korábbi blog bejegyzésben is említett coach iskola jóvoltából. Döbbenten és örömmel olvastam, hogy Handy könyvében sok olyan gondolat szerepel, amiket az interim menedzser életmódjával kapcsolatban a szakdolgozatomban magam is megfogalmaztam.

Kedvenc angol menedzsment gondolkodóm nem az interim menedzserekről ír, azonban az interim menedzserek a bolhalétben magukra ismerhetnek.

A szerző az elefántok alatt a nagyvállalatokat érti, míg bolhának a független munkavállalókat nevezi, akinek esetleg saját kis vállalata is van. Handy elismeri, az elefánt-bolha hasonlat egyik fél számára sem hízelgő, de mivel egyik előadásában véletlenül használta, és a reakciókból azt látta, hogy megragadta a hallgatóság fantáziáját, ennél maradt.

Handy maga is tíz évig dolgozott az üzleti világ egyik legnagyobb elefántjánál, a Royal Dutch Shellnél. 1981-ben 49 évesen úgy döntött, a bolhalétet választja: a windsori kastélyban betöltött gondnoki állását mondta fel a bizonytalanságot választva. E művébe Handy nagyon beleírta magát. Annyira, hogy részben önéletrajz is. Így vall erről:

„Na már most  az önéletrajz gyakorta érdektelen magánügy, legfeljebb az unokák olvasgatják… Én azonban nem találtam alkalmasabb módját a nagyvállalatok világából az  egyénekébe vezető változás leírásának, mint hogy felidézem a saját élményeimet. Ezt a lépést – egy elefánt tartozékából önálló bolhává válni – sokaknak meg kell tennie az elkövetkező években… És sokan fognak majd úgy dönteni, hogy egész életüket bolhaként élik le, mivel többre tartják a függetlenséget az alkalmazotti lét kétes biztonságánál. Én abban bízom, hogy az élményeim ismeretében másoknak könnyebb lesz ez az átállás, biztatóbb a jövő, s értelmesebb az élet.”

Az interim életmód: a bolhalét egyik megvalósulási formája. Ki kényszerből, ki szabad akaratából választja.

Kedves jelenlegi és jövőbeli Bolhák, az angol menedzsment guru könyve ajánlott olvasmány!

(Csak ezért nem mondom, hogy kötelező, mert a kötelező olvasmányokat nem szerettük a gimnáziumban.)

Valamelyik elefánt munkahelyemnél így mondták:„strongly recommended”.

Miközben e blog bejegyzés témáján gondolkodtam, egyszer csak Milos Forman zseniális filmjének a címe ugrott be: Tűz van, babám! (Ezúttal nem magára filmre gondolok, ami egy tűzoltóbál képében az emberi gyarlóságról, a bűnről és a bűnösről szól tragikomédia, hanem csak a címére.) Vajon mindig akkor érkezik az interim menedzser, amikor baj van, amikor gyors tűzoltásra van szükség?

Azért kezdtem el ezen spekulálni, mert szakmai körökben beszélgettünk arról, hogy nem egészen helyes, amit valahol írtam: „Az interim menedzsert biztos, hogy valamilyen válságos, nehéz helyzetben hívják, míg a coach esetében ez nem biztos.” A mondat első fele képezte a vita tárgyát. Töprengésem eredményét megosztom a kedves Olvasókkal.

Belátom, a biztos szó pontatlanságot okoz ebben a mondatban, hiszen valóban nem biztos, hogy mindig valamilyen válságos helyzetben kerül a „fedélzetre” egy interim menedzser.

Mit hozhatok fel mentségemre?

Először is azt, hogy ez a mondat a coach és az interim menedzser összehasonlításával foglalkozó szövegrészben szerepel, és a két szakma közti különbözőséget akartam hangsúlyozni. A coach egyértelműen nem tűzoltásra való. Ellenben az interim menedzser arra (is) való.

Másodszor a magyar gyakorlatban azt látom, hogy az esetek legnagyobb részében bizony válságos helyzetben hívják az interim menedzsert: miután már „mindenki” megfordult a cégnél (például különböző tanácsadók), miután már mindent megpróbáltak. Sokszor például egy hiány-menedzsmentnek induló projekt is krízissé tud válni, ha a cég vezetése vagy tulajdonosa nem dönt időben az interim menedzser bevetéséről. Ezt saját magam is megtapasztaltam.

A mondatom tehát helyesen így hangzik:„A hazai gyakorlatban az interim menedzsert legtöbbször valamilyen válságos, nehéz helyzetben hívják…”

Azt gondolom, az interim menedzsment piac fejlődésével eljutunk oda itthon is, hogy valóban a válságmenedzsment csak az egyik fajtája lesz az interim menedzsmentnek. De ezért azt is tegyük hozzá: az élet nem laboratórium, nem lehet vegytiszta kategóriákat felállítani.

És meg egy dolgot ne felejtsünk el: az interim menedzsment pont arról szól, hogy „helyzet” van, vagyis valamilyen – fogalmazzunk eufemisztikusan – nem szokványosan, könnyen kezelhető üzleti helyzetet professzionálisan meg kell oldani.

Egy vidám báli helyzetben, amikor fény és ragyogás van, nem hívnak interim menedzsert.

Egyszer volt, hol nem volt, volt egyszer egy iskola, pontosabban van is: a Baracskai-Mérő féle üzleti coach iskola. Ebben az iskolában tudásfrissítő coachokat képeznek fantasztikus tanárok. Ez egy olyan iskola, ahova szeret mindenki (tanár és diák egyaránt) járni, még szombaton is. Mi is szerettünk, akik tavaly,  2009 júniusában végeztünk. Büntetésként éltük meg, ha valamiért nem tudtunk ott lenni egy-egy tanítási napon.

Tanáraink úgy gondolták: a legjobb szakdolgozatokat érdemes évről évre esszégyűjteményekben kiadni. Így született meg az Ezerarcú coaching. Immár két gyűjteményes kiadványt töltöttek meg két évfolyam válogatott szakdolgozatai, melyek az üzleti coach képzés transzdiszciplináris szemléletét közvetítik.

Könyvbemutatón mutatja be Mérő László, az egyik szerkesztő, és a szerzők közül 7 coach, hogy miben különbözik a tudásfrissítő üzleti coaching a többitől. Egyik szerzőként az interim menedzsment bemutatására vállalkoztam, különös tekintettel a coach és az interim menedzser közti párhuzamokra és kapcsolódási pontokra.

Várjuk szeretettel az érdeklődőket:

Időpont: 2010. január 30., szombat

13.30.-16.00.

Helyszín: Alexandra Könyváruház (4. emeleti konferencia terem)

Budapest, Nyugati tér

Többek között a világgazdasági válság is hozzájárult ahhoz, hogy Európa nyugati részén és az Egyesület Államokban több fórumon is felvetik az üzleti iskolák felelősségét. Persze a kérdés már ott kezdődik, hogy ki mit ért üzleti iskola alatt. Nos, az MBA kurzusokat mindenképpen ezekhez sorolhatjuk.

Most ne menjünk bele abba, hogy híre ellenére nagyon mást jelent az MBA attól függően, hogy melyik intézmény keretében zajlik. Többen emlékszünk, hogy a 90-es években itthonról számos menedzser kiment az Egyesület Államokba MBA kurzust elvégezni, és aztán a névjegykártyájukra is ráírták. Aztán itthon is rákaptak a különböző oktatási intézmények ezekre a képzésekre. Sok tévképzet és reménykergetés kapcsolódik az MBA-hez, és valljuk be, híre, fénye jelentősen megkopott.

A válság sok mindenre lehetőség. Például arra is, hogy az üzleti iskolák végig gondolják felelősségüket és azt, hogy milyen irányba változtassanak.

A Harvard Business Review tavaly októberi számában pont erről írt egy önvizsgálatot tartó cikket az Apple University dékánja A végső felelősség az üzleti iskoláké címmel. Joel Podolny azt írja:„Ha az amerikai üzleti iskolák nem változnak meg gyökeresen, a társadalomban az a vélemény alakul ki, hogy az MBA-diplomások munkája kizárólag saját önző érdekeiket szolgálja.”

A szerző, akik maga is a Harvard Business Schoolon tanított korábban, három szempontból is elismeri az üzleti iskolákat ért kritikákat, és ezekért dühös: 

1.) Az üzleti iskolák nem szentelnek kellő figyelmet az etikai szempontoknak, és az értékalapú vezetésnek.

2.) A menedzsmentfeladatok funkciók szerinti felosztása megakadályozza, hogy az egyetemi oktatók átfogóan lássák az MBA-diplomások előtt álló kihívásokat.

3.) A tudományos élet sok szereplője nem kíváncsi arra, mi folyik valójában a vállalatokon belül. Ehelyett inkább olyan elméleti modellek felállításával foglalkoznak, amelyek érthetetlenné teszik, nem pedig megvilágítják, hogyan működnek a vállalatok.

Podolny dékán a cikk további részében azt vázolja fel, mit és hogyan kéne megváltoztatni. Véleménye szerint az üzleti iskoláknak újra kell definiálniuk magukat.

A McKinsey Quarterly januári számában „véletlenül” hasonlóképpen az üzleti képzés átalakításáról van szó. A szerkesztő Blair Shepparddal, a Duke University Fuqua School of Business dékánjával beszélget: 

Az interjúból a következők ragadták meg a figyelmemet. Először is: mit mond a felvevő piac, vagyis a vállalatok számára toborzók? „Olyanokra van szükségünk, akik azonnal relevánsak, mert nem tudjuk magunknak megengedni a tréning költségeket. Olyanokra, akik nemcsak koncepcionálisan alkalmasak, hanem gyakorlati szempontból is azonnal felhasználhatók. Továbbá másfajta személyre van szükségünk. Olyanra, aki inkább vezető, de egyúttal alázatos is.”

A dékán arról is beszél, hogy az üzleti iskolákat iparként szemléli, ahol jelentősen szélesebb termék variáció lesz a jövőben, mint manapság. Specializáció fog megjelenni, akár szektorra, akár sajátságos probléma területekre.

Miért írok minderről? Azért, mert úgy vélem, itthon is végig kell gondolnunk ezeket a felvetéseket, legyünk bár hallgatói, avagy oktatói szerepben.

Bizonyára rajtam kívül sokan emlékeznek a filmtörténet egyik híres jelenetére, amikor Lawrence Olivier náci fogorvosként sziszegi, majd üvölti Dustin Hoffman, a székbe kötözött főhős arcába fenyegető magyar szinkronhangján: „Biztonságos!? Biztonságos?!” A jelenet az 1976-ban forgatott Maraton életre-halálra című filmből való.

Ez a film leghíresebb jelenete. Gyakran szokták idézni, pedig bizonyos vélemények szerint a mondat így értelmetlen. Az angol eredetiben ugyanis állítólag az „Is it a safe?” kérdés szerepel és nem „Is it safe?”. Tehát arról érdeklődik a vallató, hogy a főhős egy széfbe rejtette-e a cuccot, nem pedig arról, hogy fölmerülnek-e biztonsági aggályok valami rejtélyes dologgal kapcsolatban. E vitát nem tisztem eldönteni. Konzervatív módon maradok az eredeti koncepció mellett. Az egyik legemlékezetesebb mozi jelenet nekem úgy vésődött be, ahogy annak idején láttam és hallottam.

Biztonság. Az ember számára az egyik legfontosabb alappillér. Szeretnénk, ha biztos lenne a munkahelyünk, a családi életünk, az egészségünk, vagyis egyszerűen az egész életünk. Akkor érezzük jól magunkat, ha a körülöttünk lévő legfontosabb dolgok kiszámíthatóak, biztonságosak. A bizonytalanságot ki jobban, ki rosszabbul viseli. Márpedig oly korba léptünk, amikor a biztonság - legalábbis ami a munka világát illeti,  - délibábbá kezd válni. 

Kedvenc társadalomfilozófusom, Charles Handy így vélekedik erről: „A huszadik század alkalmazotti társadalmának sok előnye volt: a biztos családi jövedelem, az átlátható adórendszer, a társadalom betagozódása egyértelmű kategóriákba, ahová bárkit be lehetett skatulyázni. Mindenki tudta a helyét, pár évre előre azt is, mivel fog foglalkozni.”

Tudjuk, ennek a kornak vége. Beléptünk a bizonytalanság korába. Ebben az új korszakban – Handy ezt jósolja – egyre többen feladják a biztonságot a szabadságért cserébe. Ezt teszi az is, aki az interim menedzser életmódot választja.

Az interim életmód egyik fontos meghatározója a bizonytalanság. Annak, aki ezt a karrier utat választja, olyan kiegyensúlyozott személyiségnek kell lennie, aki jól tűri a bizonytalanságot. Bírni kell azt lelkileg és anyagilag, hogy nem tudjuk, mikor lesz újra munkánk.

De vajon, aki azt hiszi, hogy biztonságosabb az alkalmazotti lét, mint ez a bizonytalan interim menedzser életmód, elgondolkodott-e azon, hogy bár a felszínen munkaszerződéssel a zsebében biztonságban van, a 21. század kiszámíthatatlan üzleti világában bármelyik nap megszűnhet az a cég, amelyiknél dolgozik, bármelyik nap elveszítheti munkáját? Akkor ki van nagyobb biztonságban? Az, aki tudja, hogy a bizonytalanságot választotta, vagy az, aki a biztosnak tűnő bizonytalanságot éli?  

Henry Mintzberg arról ír a Harvard Business Review decemberi számában, hogy „Alakítsuk közösségekké a vállalatokat!”. Mintzberg úgy véli, a jelenlegi gazdasági válság hátterében egy jelentősebb válság húzódik meg: túl sok vállalatból és szervezetből veszett ki a közösségtudat. Véleménye szerint a közösség azt jelenti, hogy törődünk a munkánkkal, a kollégáinkkal és a világban beöltött helyünkkel. A közösséget néha könnyebb megőrizni a nonprofit szektorban – a civil szervezeteknél, nonprofit vállalkozásoknál és szövetkezeteknél. Mintzberg új szót is kreál erre: communityship azaz közösségtudatosság.

A közösségtudatosság fontos terepe lehet az interim menedzserek életében az interim menedzsment – szolgáltatóhoz való tartozás. A szolgáltató biztosítani tudja az interim menedzserek számára a szakmai diskurzusok, eszmecserék színterét, megteremtve a szakmai fejlődés egyik fontos forrását. Úgy képzelem, igazi műhelymunka kialakulására van mód, melyben a szolgáltató aktív szerepet kell, hogy játsszon. Létrejöhet a szolgáltató „ernyője” alatt az a de facto szövetség, mely előre viszi az interim menedzser egyén fejlődését és egyúttal az egész szakma fejlődését is

Az élet sokszor ad témát és ihletet egy blog bejegyzéshez.A minap egy multinacionális cég benzinkútjánál tankoltam, és a benzinkutas nem azt tankolt, amit kértem, hanem egy másik fajta benzint, aminek történetesen magasabb az ára. Mindez fizetéskor derült ki (tankolásnál nem álltam az autó mellett, így nem láthattam). A benzinkutas azonnal elismerte a hibát, és elnézést kért. A pénztáros hölgy viszont nagyon „érdekesen” reagált. Közölte velem: „Úgyis ki kell fizetnie.” Fáradt voltam, késő volt, így nem álltam le erősködni. Annyit mondtam neki, hogy a cégnek rendelkeznie kellene ilyen esetekre valamilyen leszabályozott ügymenettel (nem ejtettem ki a számon, hogy multiéknál SOP-nek, azaz Standard Operating Procedure-nek hívjuk ezt), amivel az ilyen típusú hibát kezelik, illetve orvosolják. Erre ő gúnyos, lekicsinylő mosollyal az arcán: „Ugyan már, ennek a cégnek?” Számomra, aki vállalatokkal, menedzsmentekkel, cégvezetőkkel foglalkozom talán ez volt a legmegdöbbentőbb az egész történetben. Egy ügyfélnek lesajnálóan nyilatkozni a saját cégemről, a kenyéradó gazdámról. Hol itt a lojalitás?

Seth Godin egyik novemberi blog bejegyzésében a kalapáccsal foglalkozik. Persze nem azért, mert az ezermesterség rejtelmeiben akar elmélyedni. Arra a mondásra hivatkozik, hogy ha valakinek kalapács van a kezében, akkor minden problémát egy beverendő szögnek lát. Seth Godin szerint ezzel kapcsolatban az igazán hasznos kérdés, hogy „milyen kalapácsod van?” Mindenkinek más „kalapácsa” van: a nagy TV társaságoknak TV kalapácsa, a bírónak börtön kalapácsa és így tovább. Talán itt az ideje új kalapácsnak…mondja.

Amikor az interim menedzsment elkezdte térhódítását, az 50-60 évesek világa volt ez. Az elmúlt 15 évben egy fiatalodási hullámnak vagyunk tanúi Magyarországon és az egész világon egyaránt. Ma már a 30-as éveik végén járó menedzserek is képesek lehetnek arra, hogy interim menedzserként dolgozzanak.

Kislánykoromban nagy hatást tett rám A hét mesterlövész című amerikai westernfilm. Egy életre megtanultam Yul Brynner nevét. Mi is a film története? A békés mexikói falu nyugalmát rablóbanda dúlja fel évről évre, és elrabolják a nehezen megtermelt terményt. Végső elkeseredésükben mesterlövészeket bérelnek fel. A Yul Brynner alakította Chris társakat keres, és ők heten teljesítik küldetésüket: kemény munkával, nagy veszteségek árán leszámolnak a „rosszfiukkal”.

A tárgyilagos, szerződéses alkalmazásban álló zsoldoskatona archetipikus képzetét számomra azóta is ezek a mesterlövészek adják, amint belovagolnak a mexikói faluba, melynek lakói nem tudják magukat megvédeni. Brynnernek és társainakmesterlövészként nincsenek hosszú távú érdekei ügyfelükkel kapcsolatban, bár elkerülhetetlenül, amint az akció halad előre, kialakul bennük a lojalitás úgy ügyfelük, mint egymás iránt. A film végén aztán a túlélők különböző irányba lovagolnak el, új feladatokat, megbízásokat keresve.

Akkor még nem tudtam, hogy John Sturges azóta már klasszikussá vált filmje az interim menedzsmentről szól. Akárcsak ez a blog.

Hogyan mutatja be ez a metafora az interim menedzsert?

1. „bárhova-tehető” profi
2. fő vagyona az előző projektek során szerzett képességei
3. kialakul a lojalitás ügyfele iránt
4. megtartja professzionális függetlenségét az ügyfél cégétől
5. felismeri az adott munkában rejlő tanulási és fejlődési lehetőségeket, melyeket jövőbeli megbízásainál tud tőkésíteni.